Administração. CENÁRIOS (SCHWARTZ)

Para o autor o cenário é uma base para conversões estratégicas que levam à aprendizagem organizacional constante com relação a decisões-chaves e prioridades. Para tanto, deve-se escolher de três a cinco futuros mais representativos e fazer com que a organização reflita sobre os mesmos. O objetivo da criação de cenários não é uma fotografia precisa do amanhã, mas dar subsídios para tomar decisões estratégicas mais acertadas e abrangentes.

A metodologia proposta por Schwartz para elaboração de cenários é composta por oito etapas:

1 – Identificação da questão central: etapa na qual é definida a questão estratégica que ocasionou a construção de cenários alternativos.

2 – Forças chave no ambiente local: após definição do propósito da construção de cenários, deve-se identificar e listar as principais forças do ambiente local, que influenciam no sucesso ou fracasso da questão central.

3 – Forças Motrizes no macroambiente: após listar os fatores chave devem-se identificar as forças motrizes do macroambiente que influenciam ou impactam na evolução da questão central. Essa é a etapa mais intensa do processo de construção de cenários, fazendo-se necessário realizar pesquisas que abranjam mercados, novas tecnologias, fatores políticos, forças econômicas, entre outras.

4 – Ranquear por importância e incerteza: ranquear as forças motrizes e fatores-chave de acordo com dois critérios: o grau de importância para o sucesso da questão central e o grau de incerteza que permeia esses fatores e tendências. O objetivo é identificar os dois ou três fatores ou tendências que se mostram mais importantes e mais incertos.

5 – Seleção das lógicas dos cenários: após listar por importância e incerteza os fatores-chave e as forças motrizes, passa-se a etapa da seleção das lógicas dos cenários. Etapa esta parte da análise do comportamento das variáveis ranqueadas, posicionando-as nos eixos ao longo dos quais os cenários serão desenhados. A determinação dos eixos é a etapa principal do processo de construção de cenário. O ideal é terminar o processo com apenas alguns cenários, cujas diferenças ocasionaram diferentes decisões a serem tomadas pelos estrategistas.

6 – Descrição dos cenários: neste momento detalham-se as lógicas de cenários previamente definidos. Para tanto, deve-se revisar a lista de fatores e tendências principais (etapa 2 e 3). Segundo o autor os cenários devem ser explicados de forma narrativa e apresentando detalhadamente a evolução durante o horizonte preestabelecido de tempo.

7 – Implicações: após a descrição dos cenários em detalhes, faz-se necessário voltar à questão principal, para então, verificar, em cada cenário, as possíveis implicações de cada decisão, as oportunidades existentes bem como as vulnerabilidades da organização. Desse modo, deve-se imaginar qual impacto teria uma decisão em todos os cenários descritos e se a estratégia poderia ser adaptada caso o cenário desejado não acontecesse.

8 – Seleção de indicadores e sinalizadores principais: selecionar indicadores e sinalizadores que possibilitem um monitoramento contínuo. Segundo o autor, ao escolher esses indicadores de forma cuidadosa a organização poderá obter um salto competitivo ao se apropriar de forma correta desse monitoramento, pois terá mais informações de como o futuro poderá afetar a estratégia organizacional e as decisões na indústria. Assim poderá se posicionar da melhor forma frente ao mercado.