Administração. CENÁRIOS (SCHOEMAKER)

Segundo Schoemaker (1995), entre as diversas ferramentas que um gestor pode usar para o planejamento estratégico, a que possui maior capacidade de cobrir as possibilidades em detalhes minuciosos é a de planejamento de cenários.

Para Schoemaker (1995) a construção de cenários se dá em dez etapas:

1) Definir o escopo e o período da análise: o primeiro passo é definir o escopo e horizonte de tempo para a análise. O horizonte de tempo depende de vários fatores, como ciclo de vida de produto, mudanças tecnológicas, eleições políticas e horizonte de planejamento da concorrência;
2) Identificar os maiores principais stakeholders: papéis, interesses e posições de poder;
3) Identificar as tendências básicas: principais tendências ambientais e se as mesmas exercerão influência positiva, negativa ou incerta nas estratégias da organização;
4) Identificar as incertezas chave: eventos e resultados incertos e se eles poderão afetar as questões com as quais a empresa está preocupada;
5) Construir cenários iniciais: identificando tendências e incertezas;
6) Verificar consistência e plausibilidade: análise da consistência interna alinhada às tendências e ao resultado das combinações e as reações dos stakeholders;
7) Desenvolver cenários de aprendizagem; 
8) Identificar necessidades de pesquisa: verificar se há a necessidade de mais pesquisas para fortalecer o entendimento de incertezas e tendências;
9) Desenvolver modelos quantitativos: a partir de pesquisas adicionais é possível reexaminar a consistência interna dos cenários e avaliar se certas interações podem ser formalizadas via modelos quantitativos;
10) Evoluir para cenários de decisão: faz-se necessário convergir às direções de cenários que serão eventualmente utilizados para testar estratégias e gerar novas ideias. Caso o cenário realmente seja o definido, está pronto. Caso contrário, devem-se repetir os passos anteriores.


Para Schoemaker a utilização dos cenários é benéfica em situações que envolvam condições que apresentem:
- Alto grau de incerteza com relação à capacidade de predizer o futuro ou corrigir possíveis rumos;
-  Histórico marcado por surpresas desagradáveis e onerosas;
- Pensamento estratégico de baixa qualidade;
- Mudanças significativas no contexto, já ocorridas ou prestes a ocorrer;
- Necessidade de uma nova perspectiva e linguagem comuns, sem perder de vista a diversidade;
- Fortes diferenças de opinião, e muitas delas têm mérito;
- Competidores fazendo uso de planejamento de cenário.

Ainda segundo o autor, para saber se os cenários estão adequados devem-se analisar os seguintes pontos:
- Impacto, os cenários devem ser conectados diretamente com os mapas mentais e preocupações dos seus usuários (executivos seniores, gerentes médios, etc.);
- Os cenários devem ser internamente consistentes para serem efetivos;
- Devem descrever genericamente diferentes futuros em vez de variações em um tema;
- Cada cenário idealmente deverá descrever um equilíbrio ou um estado no qual o sistema pode existir por algum tempo determinado, ao contrário de ser altamente transitório.