Administração. CENÁRIOS (GHEMAWAT)

Para Ghemawat o ambiente do setor em que a organização opera tem forte influência sobre seu desempenho econômico. O autor parte da análise de três estruturas, segundo ele mais genéricas, que foram apresentadas como soluções para a formulação de cenários de negócios: análises individuais da oferta-demanda de mercado, estrutura de “cinco forças” proposta por Porter para análise de setores e a “rede de valor” apresentada por Adam Brandenburger e Barry Nalebuff.

Segundo Ghemawat a teoria da oferta e demanda é uma das primeiras tentativas de análise de cenários, esta teoria baseia-se que interação entre oferta e demanda determina um preço natural.

A estrutura das cinco forças: Este modelo tem como base para a elaboração de cenários a utilização das cinco forças (ou 5 Forças) competitivas de Porter.

A rede de valor: Com o passar dos anos a estrutura das “cinco forças” de Porter sofreu rearranjos e a incorporação de outras variáveis. Novos tipos de participantes foram agrupados à análise. Para o autor, a mais bem-sucedida tentativa de generalização da estrutura envolve a rede de valores criada por Adam Brandenurger e Barry Nalebuff. A rede de valor enfatiza o papel crítico dos complementadores (dos quais clientes adquirem serviços ou produtos complementares, ou para os quais os fornecedores comercializam recursos complementares).

A partir de abordagens do cenário dos negócios o autor propõe uma abordagem para o planejamento e à ação estratégica. Segundo o autor, o principal objetivo do mapeamento de cenários não está em identificar se a organização opera acima ou abaixo dos padrões do setor em que opera, mas compreender as razões pelas quais a organização sofre variações e incorporá-las às ações estratégicas. Desse modo, Ghemawat propõe um processo que consiste em seis passos:

Etapa 1 - Coletar informações: mapear cenários de negócios com adequado nível de detalhamento geralmente requer um considerável volume de informações. Em função disso, há vantagem em se pensar de forma extensa a respeito das fontes de informação de forma a enriquecer esta etapa com as mais diversas fontes possíveis.

Etapa 2 – Estabelecer limites: decidir sobre os alcances e limites do cenário a ser estudado. A definição do escopo pode ser realizada de três formas: escopo horizontal (produtos e mercados), escopo vertical (cadeia fornecedor-comprador) e escopo geográfico (locais, regionais e nacionais). O autor, no entanto, observa que devido às complexidades dos escopos não existe uma forma perfeita de determinação de fronteiras em cenários de negócios. É nesse sentido que Ghemawat evidencia a importância da definição clara dos limites e a consistência no tratamento de identificação do que faz parte dos cenários dos negócios, ao invés de buscar a maneira correta de se estabelecer suas fronteiras.


Etapa 3 - Identificar grupos de participantes/atores: além da identificação dos principais participantes/atores que deverão ser considerados na construção dos cenários – concorrentes diretos, entrantes potenciais, substitutos, complementadores, compradores e fornecedores – o autor recomenda atenção para alguns procedimentos, como:
- Classificar os grupos de participantes de modo claro e consistente, com base na perspectiva do setor para o qual a análise está sendo realizada;
- Identificar subgrupos, como, por exemplo, de fornecedores;
- Prospectar novos participantes, não se limitando a seguir a tendência de centrar-se somente nos participantes existentes.

Etapa 4 – Compreender o poder da negociação do grupo: após a realização dos passos anteriores, deve-se, segundo Ghemawat, compreender o poder de negociação do grupo. Essa análise é direcionada pela ideia de que o exame estrutural pode ajudar na identificação de participantes que irão competir fortemente para conquistar fatia de mercado.

Etapa 5 - Pensar dinamicamente: deve-se tentar entender o negócio a partir da perspectiva do futuro, ou seja, de como deverá ser e não como foi no passado ou é atualmente. Segundo o autor, o pensamento dinâmico sobre como o cenário de negócios mudará ao longo do tempo mostra-se de grande utilidade e também desastroso ao antecipar mudanças de forma equivocada. O autor enfatiza a necessidade de se fazer distinção entre dinâmicas de curto e longo prazo. A figura três exemplifica algumas das mudanças que podem afetar mais de um conjunto de relações e refletir ciclos de longo prazo.

Etapa 6 - Adaptar e moldar o modelo de cenário de negócios: após ter mapeado as delimitações do setor e ter identificado as relações entre os grupos de participantes, os administradores devem utilizar esse conhecimento para ações estratégicas. Ghemawat acrescenta que existem diversas possibilidades de usos para a análise de cenário, incluindo-se:
- Antecipar desempenhos de longo prazo;
- Identificar grupos de participantes que devem ser repelidos para obtenção de bom desempenho;
- Testar decisões para entrada/saída ou investimento em algum setor;
- Avaliar os impactos de uma mudança significativa no cenário de negócios e adaptar-se à mesma;
- Identificar formas de adaptar o cenário de negócios.

Ainda segundo Ghemawat, o principal objetivo de se fazer o exercício de mapeamento de cenários é o de sugerir formas através das quais as empresas podem se adaptar e moldar os cenários nos quais estão inseridas.