sexta-feira, 30 de setembro de 2016
Informática. REDES - MAPAS MENTAIS
O que é uma rede de computadores, senão um grupo de computadores conectados entre si? Assim, uma rede de computadores é a conexão de dois ou mais computadores para permitir o compartilhamento de recursos e troca de informações entre as máquinas (hosts).
quinta-feira, 29 de setembro de 2016
Informática. PRAGAS VIRTUAIS - MAPAS MENTAIS
Também chamadas de malwares, as pragas virtuais causam grandes prolemas, provocando todo o tipo de prejuízo, inclusive financeiro, com o roubo de senhas e dados bancários. Vírus, trojans, spywares e worms são apenas alguns desses programas que ameaçam sua segurança de diferentes formas.
quarta-feira, 28 de setembro de 2016
Direito Constitucional. DIREITOS E GARANTIAS - MAPAS MENTAIS
A Constituição Federal, carta magna do nosso País, determina em seu preâmbulo que o Estado é destinado a assegurar o exercício dos direitos sociais e individuais, a liberdade, a segurança, o bem-estar, o desenvolvimento, a igualdade e a justiça como valores supremos.
Direito Constitucional. PODER JUDICIÁRIO - MAPAS MENTAIS
Não se concebe a existência do Estado Democrático de Direito sem a existência de um Poder Judiciário autônomo e independente, para que exerça suas função de guardião das leis e da Constituição Federal. Disso decorrem as garantias asseguradas pela CF, sendo as principais a vitaliciedade, inamovibilidade e irredutibilidade de vencimentos. O art. 92 da CF enumera os órgão do Poder Judiciário, a saber: o Supremo Tribunal Federal, o Superior Tribunal de Justiça, os Tribunais Regionais Federais e Juízes Federais, os Tribunais e Juízes do Trabalho, os Tribunais e Juízes Eleitorais, os Tribunais e Juízes Militares e os Tribunais e Juízes dos Estados e do Distrito Federal e Territórios.
terça-feira, 27 de setembro de 2016
Direito Constitucional. PODER EXECUTIVO - MAPAS MENTAIS
O Poder Executivo é exercido pelo Presidente da República, auxiliado pelos Ministros de Estado. No sistema Federalista o Presidente é ao mesmo tempo o Chefe de Governo e o Chefe de Estado. O Presidente e o Vice-Presidente da República tomarão posse em sessão do Congresso Nacional, prestando o COMPROMISSO de:
MANTER, DEFENDER e CUMPRIR a Constituição,
OBSERVAR as leis,
PROMOVER o bem geral do povo brasileiro,
SUSTENTAR a união, a integridade e a independência do Brasil.
Direito Constitucional. PODER LEGISLATIVO - MAPAS MENTAIS
O PODER LEGISLATIVO é exercido pelo Congresso Nacional, que se compõe da Câmara dos Deputados e do Senado Federal. A nível Federal, é um sistema Bicameral. Cada legislatura terá a duração de quatro anos.
Direito Constitucional. ESTRUTURA BÁSICA DA FEDERAÇÃO - MAPAS MENTAIS
A partir da organização política do território, surge a noção de Estado unitário e de Estado federado (complexo ou composto). Caso no território haja um só poder político central, teremos o chamado Estado unitário; caso no mesmo território coexistam poderes políticos distintos, estaremos diante do chamado Estado federado (complexo ou composto).
Gramática. PRONOME - MAPAS MENTAIS
Classe de palavras que acompanha ou substitui o substantivo e que dá indicações sobre aquilo que este expressa, limitando ou concretizando o seu significado. Concordam em gênero e número com o substantivo a que se referem. Meu pai chegou. — meu: pronome adjetivo, pois acompanha um substantivo. Ele chegou. — ele: pronome substantivo, pois substitui um substantivo.
segunda-feira, 26 de setembro de 2016
Gramática. MORFOLOGIA - MAPAS MENTAIS
Em linguística, Morfologia é o estudo da estrutura, da formação e da classificação das palavras. A peculiaridade da morfologia é estudar as palavras olhando para elas isoladamente e não dentro da sua participação na frase ou período.
Gramática. PREDICADO E TERMOS INTEGRANTES - MAPAS MENTAIS
O Predicativo:
Faz parte do predicado;
Funciona como núcleo de um predicado nominal;
Sua função é atribuir uma característica ao sujeito ou ao objeto.
Termos Integrantes: A nomenclatura está relacionada com a função dos termos, que é a de integrar significados e, com tal ligação, dar sentido às informações.
Segundo a gramática, são termos integrantes da oração: complementos verbais - objeto direto e objeto indireto, complemento nominal e agente da passiva.
Gramática. SINTAXE - MAPAS MENTAIS
O QUE É SINTAXE? É a parte da gramática que estuda as relações entre as palavras dentro de uma frase.
Estude Várias Vezes a mesma Matéria
Uma conta que quase ninguém faz, mas que
dolorosamente é sofrida para a conquista da
aprovação, é a quantidade de vezes que se tem que
estudar um determinado assunto para garantir que
ele seja lembrado quando da realização de provas.
Por muitas vezes, aprendemos um conteúdo em sala de aula, estudamos em casa, fazemos exercícios e temos a nítida sensação de que dominamos as matérias. Bastam algumas semanas ou meses para que percamos essa “certeza absoluta” e tenhamos que re-estudar os assuntos, alguns assuntos até com a impressão de que é a primeiríssima vez que estamos lendo algo sobre aquilo.
Isso ocorre pela falta de método de internalização e armazenamento das informações através da repetição do mesmo conteúdo, o que trará, naturalmente, uma significativa facilidade e agilidade para lembrar-se dos assuntos.
A função principal das técnicas de aprendizagem acelerada excede “aprender com eficiência”, e chega à manutenção dos conteúdos disponíveis na memória e principalmente na habilidade de lembrar e expressar aquilo que se sabe ou pensa.
O grande desafio de estudantes em todas as fases de suas vidas é absolver um volume imenso de informações e conhecimentos, durante anos ou meses, e depois lembrar-se de tudo, de forma ágil, pois toda prova tem tempo definido.
Quando aprendemos algum assunto, este fica armazenado na parte mais “superficial” da nossa memória, temos fácil acesso e lembramos com agilidade. Com o passar das semanas e a aprendizagem de novos conteúdos e conhecimentos, esse assuntos mais antigos são perdidos pela falta de revisão. Quanto mais o tempo passa, mais temos dificuldades para evocar (lembrar) aquilo que estudamos, aprendemos e fizemos exercícios.
Quando temos a necessidade de utilizar um determinado assunto aprendido há alguns meses, é evidente apresentar uma maior dificuldade para acessá-lo em sua totalidade, mas, quando conseguimos lembrar ou nos utilizamos do recurso de uma revisão, bastando revisar parte do conteúdo que o restante vem à tona, este assunto torna-se mais aderente à “superfície” da memória, fazendo com que a sua internalização para um nível mais profundo e de difícil acesso seja retardada.
Conclusão : quanto mais revisamos um assunto, mais fixo e disponível ele se torna em nossa memória até que chegamos em um ponto que o assunto não será mais esquecido.
Por muitas vezes, aprendemos um conteúdo em sala de aula, estudamos em casa, fazemos exercícios e temos a nítida sensação de que dominamos as matérias. Bastam algumas semanas ou meses para que percamos essa “certeza absoluta” e tenhamos que re-estudar os assuntos, alguns assuntos até com a impressão de que é a primeiríssima vez que estamos lendo algo sobre aquilo.
Isso ocorre pela falta de método de internalização e armazenamento das informações através da repetição do mesmo conteúdo, o que trará, naturalmente, uma significativa facilidade e agilidade para lembrar-se dos assuntos.
A função principal das técnicas de aprendizagem acelerada excede “aprender com eficiência”, e chega à manutenção dos conteúdos disponíveis na memória e principalmente na habilidade de lembrar e expressar aquilo que se sabe ou pensa.
O grande desafio de estudantes em todas as fases de suas vidas é absolver um volume imenso de informações e conhecimentos, durante anos ou meses, e depois lembrar-se de tudo, de forma ágil, pois toda prova tem tempo definido.
Quando aprendemos algum assunto, este fica armazenado na parte mais “superficial” da nossa memória, temos fácil acesso e lembramos com agilidade. Com o passar das semanas e a aprendizagem de novos conteúdos e conhecimentos, esse assuntos mais antigos são perdidos pela falta de revisão. Quanto mais o tempo passa, mais temos dificuldades para evocar (lembrar) aquilo que estudamos, aprendemos e fizemos exercícios.
Quando temos a necessidade de utilizar um determinado assunto aprendido há alguns meses, é evidente apresentar uma maior dificuldade para acessá-lo em sua totalidade, mas, quando conseguimos lembrar ou nos utilizamos do recurso de uma revisão, bastando revisar parte do conteúdo que o restante vem à tona, este assunto torna-se mais aderente à “superfície” da memória, fazendo com que a sua internalização para um nível mais profundo e de difícil acesso seja retardada.
Conclusão : quanto mais revisamos um assunto, mais fixo e disponível ele se torna em nossa memória até que chegamos em um ponto que o assunto não será mais esquecido.
sábado, 24 de setembro de 2016
Mapas Mentais
Tony Buzan, psicólogo e escritor inglês,
foi o inventor da técnica e autor de diversos
livros sobre Mapas Mentais, memória e
aprendizagem. Tem difundido esta prática
ao redor do mundo, aplicando o método em
empresas e no sistema educacional.
O que são mapas mentais: Mapas Mentais ou Mapas Conceituais são uma técnica extremamente eficiente, com um alto poder de fixação, que permite a aprendizagem rápida com um ganho ótimo na retenção dos conteúdos e ideias, bem como proporciona agilidade na lembrança e uso dos mesmos quando da realização de exercícios e provas. Os mapas mentais são uma nova e fácil forma de anotar resumidamente através de esquemas, registrando os conhecimentos adquiridos, ideias e conclusões.
Criação dos Mapas:
- Elabore tópicos e a explicação simples de cada um. Eles devem ser fáceis, de fácil compreensão e precisam representar o conteúdo claro e preciso na sua mente .
- Elabore ícones e desenhos simples, com rápida criação, fáceis e simples, mas que representem a imagem mental que você tem sobre cada parte do assunto.
- Sugere-se que sejam elaborados tantos mapas mentais quanto necessário para abranger TODO o conteúdo estudado ou visto em aula.
- Se você sair de uma aula com 30 mapas mentais elaborados, fique feliz! Pois aqueles conteúdos estarão GARANTIDOS em sua memória, através do uso da metodologia das revisões descrita abaixo, e as chances de você lembrar-se deles em uma prova é imensa.
- A chave do sucesso dessa metodologia é a disciplina em ver os mapas mentais TODOS OS DIAS, durante 30 dias e depois semanalmente ou mensalmente. A importância de se ver sempre os mapas e resumos é que nossa mente tende a guardar conteúdos que são vistos com grande frequência e esquecer o que é visto com menor.
Resultados obtidos:
- Facilidade e agilidade para revisões de qualquer assunto.
- Estímulo da memória para aprender com maior velocidade e eficiência, além de proporcionar uma maior facilidade para evocar conhecimentos apreendidos.
- Com o uso dos mapas mentais, você será capaz de sintetizar todas as informações obtidas em aulas e nos estudos em casa, através de livros, códigos, doutrinas, leis, apostilas e etc.
Leis da Memória:
Lei 01: Revisões sucessivas mantêm os assuntos disponíveis na memória O que descobri, ao longo dos anos, é que, quanto mais estudamos um determinado assunto, mais ele aprofunda as raízes em nossa memória e demonstra uma maior facilidade para ser lembrado, além de exigir cada vez menos tempo para ser revisado.
Lei 02: Quanto mais curto for o intervalo entre as revisões de uma matéria, menos tempo se leva em cada nova revisão. A cada revisão, leva-se progressivamente menos tempo e, quanto mais curto o intervalo entre as revisões, mais breve ainda se torna o tempo necessário para revisar algum conteúdo. No caminho inverso, quanto mais tempo se leva para revisar um assunto, mais demorada será a revisão deste quando você voltar a estudá-lo.
A grande questão é encontrar um método que permita REVISÕES DIÁRIAS de TODO o conteúdo estudado, de forma ágil e eficiente. Fique tranqüilo, pois você acaba de encontrar os MAPAS MENTAIS! Pessoalmente, conheço dezenas de técnicas de aprendizagem, mas nenhuma delas têm a força e eficiência dos Mapas Mentais, que, além de serem fáceis de aprender a elaborar, permitem revisões extremamente rápidas e estimulam a memória de uma forma fantástica. Você vai notar, com o passar dos dias de vivência da técnica, que a sua capacidade mental será ampliada, o raciocínio ficará mais rápido e sua criatividade também ajudará na aprendizagem, mesmo quando você não estiver elaborando os mapas mentais.
O que são mapas mentais: Mapas Mentais ou Mapas Conceituais são uma técnica extremamente eficiente, com um alto poder de fixação, que permite a aprendizagem rápida com um ganho ótimo na retenção dos conteúdos e ideias, bem como proporciona agilidade na lembrança e uso dos mesmos quando da realização de exercícios e provas. Os mapas mentais são uma nova e fácil forma de anotar resumidamente através de esquemas, registrando os conhecimentos adquiridos, ideias e conclusões.
Criação dos Mapas:
- Elabore tópicos e a explicação simples de cada um. Eles devem ser fáceis, de fácil compreensão e precisam representar o conteúdo claro e preciso na sua mente .
- Elabore ícones e desenhos simples, com rápida criação, fáceis e simples, mas que representem a imagem mental que você tem sobre cada parte do assunto.
- Sugere-se que sejam elaborados tantos mapas mentais quanto necessário para abranger TODO o conteúdo estudado ou visto em aula.
- Se você sair de uma aula com 30 mapas mentais elaborados, fique feliz! Pois aqueles conteúdos estarão GARANTIDOS em sua memória, através do uso da metodologia das revisões descrita abaixo, e as chances de você lembrar-se deles em uma prova é imensa.
- A chave do sucesso dessa metodologia é a disciplina em ver os mapas mentais TODOS OS DIAS, durante 30 dias e depois semanalmente ou mensalmente. A importância de se ver sempre os mapas e resumos é que nossa mente tende a guardar conteúdos que são vistos com grande frequência e esquecer o que é visto com menor.
Resultados obtidos:
- Facilidade e agilidade para revisões de qualquer assunto.
- Estímulo da memória para aprender com maior velocidade e eficiência, além de proporcionar uma maior facilidade para evocar conhecimentos apreendidos.
- Com o uso dos mapas mentais, você será capaz de sintetizar todas as informações obtidas em aulas e nos estudos em casa, através de livros, códigos, doutrinas, leis, apostilas e etc.
Leis da Memória:
Lei 01: Revisões sucessivas mantêm os assuntos disponíveis na memória O que descobri, ao longo dos anos, é que, quanto mais estudamos um determinado assunto, mais ele aprofunda as raízes em nossa memória e demonstra uma maior facilidade para ser lembrado, além de exigir cada vez menos tempo para ser revisado.
Lei 02: Quanto mais curto for o intervalo entre as revisões de uma matéria, menos tempo se leva em cada nova revisão. A cada revisão, leva-se progressivamente menos tempo e, quanto mais curto o intervalo entre as revisões, mais breve ainda se torna o tempo necessário para revisar algum conteúdo. No caminho inverso, quanto mais tempo se leva para revisar um assunto, mais demorada será a revisão deste quando você voltar a estudá-lo.
A grande questão é encontrar um método que permita REVISÕES DIÁRIAS de TODO o conteúdo estudado, de forma ágil e eficiente. Fique tranqüilo, pois você acaba de encontrar os MAPAS MENTAIS! Pessoalmente, conheço dezenas de técnicas de aprendizagem, mas nenhuma delas têm a força e eficiência dos Mapas Mentais, que, além de serem fáceis de aprender a elaborar, permitem revisões extremamente rápidas e estimulam a memória de uma forma fantástica. Você vai notar, com o passar dos dias de vivência da técnica, que a sua capacidade mental será ampliada, o raciocínio ficará mais rápido e sua criatividade também ajudará na aprendizagem, mesmo quando você não estiver elaborando os mapas mentais.
Memorização Global para Direito
Certamente já aconteceu contigo de assistir a uma aula sobre um determinado assunto, estudá-lo em casa, fazer exercícios e depois de algumas semanas não lembrar de muita coisa. Isso ocorre porque existem conteúdos que estudamos, entendemos e até aprendemos, mas não conseguimos mantê- los disponíveis na memória, sem que sejam revisados repetidas vezes.
Durante os anos de estudos dos ensinos fundamental e médio, como também nos cursos de graduação, os alunos são condicionados a estudar para provas que cobram assuntos de apenas um ou, no máximo, dois meses. Algumas instituições de ensino realizam avaliações cumulativas, mas cobram uma ínfima fração de todo o conteúdo ministrado ao longo do ano, de forma acumulada.
Para agravar a situação ainda existem aqueles alunos que se condicionam a estudar às vésperas das provas e, como obtêm resultados medianos ou até mesmo satisfatórios, continuam a investir no “Só estudo quando tem prova!”. Quando os alunos iniciam a preparação para os concursos ou vestibular sentem muita dificuldade, pois não foram preparados para “aprender em longo prazo”, tendo que se lembrar, no final do ano, dos assuntos estudados no início dele.
Como funciona a memorização Global:
Global e específica: estratégia de memorização global significa passar com frequência todo o conteúdo que vai cair na prova. O primeiro passo para colocar tudo em prática é escrever os principais tópicos e a explicação de cada um em um arquivo do computador ou no caderno. Colocar em um arquivo do word é mais aconselhável do que em um caderno, principalmente por causa da facilidade de reescrever ou acrescentar novos conceitos e ideias mais claras à estas anotações, à medida que a pessoa for passando tudo.
Rápida: você pode passar os conceitos da forma que achar melhor, porém é sempre bom lembrar que essa estratégia não visa o aprofundamento dos tópicos e sim a memorização simples deles. Você pode ler todos os tópicos e seus significados para começar, até que pegue bem a matéria. Posteriormente pode ler só os tópicos sem os significados e tentar explicar o que significa cada um em voz alta. Outra estratégia é explicar os que sabe bem e ler os que não sabe, sempre buscando chegar a um nível aonde consiga explicar todos os conceitos de forma clara a você mesmo sem precisar ler nenhum.
Clara (familiar): quando for criar o arquivo com todos os tópicos da matéria é aconselhável escrevê-los de forma mais clara e familiar. Coloque no arquivo de uma forma que bata o olho no tópico/conceito e já consiga entender do que se trata. Vamos pegar como exemplo as funções do poder legislativo. Temos várias funções detalhadas, mas como essa estratégia não busca o aprofundamento você pode dividir assim:
Funções da Câmara dos Deputados e Senado:
- instaura processo e julga o Presidente e o Vice-Presidente, Ministros e generais do exército, marinha e aeronáutica (escreva de forma mais simples inicialmente e depois com os termos mais complicados, à medida que for memorizando melhor) ;
- instaura processo e julga o pessoal do STF
- elabora suas regras;
- se organiza e administra;
- Autoriza operações financeiras de interesse da União, dos Estados, do Distrito Federal, dos Territórios e dos Municípios. Ou seja não deixa eles gastarem dinheiro à toa.
obs.: perceba que as funções estão ligadas à órgãos e agentes de grande importância (STF, Exército, Presidente, União, Estados), ou seja sempre que for lembrar das funções do legislativo lembre-se que estarão relacionadas à órgãos e agentes da alta cúpula da Administração.
Precisa: Sempre que passar o resumo irá entendê-lo melhor. Não se esqueça de escrever estes entendimentos no arquivo ou até reescrever conceitos que entendeu melhor.
Associativa: Tente escrever tudo de forma associativa. Algo maior definindo coisas menores. Por exemplo, as funções do legislativo sempre estarão relacionadas à órgãos e agentes da alta cúpula da Administração (STF, Exército, Presidente, União, Estados).
Período: O resumo geral pode ser semanal, de duas em duas semanas e até mensal. Mas o mais aconselhável é que seja semanal ou de duas em duas semanas.
OBS.: É importante lembrar que você deve estudar de forma aprofundada também. A estratégia descrita acima é somente uma ferramenta de aprendizado global da matéria. O intuito aqui é aprender os tópicos principais para depois se aprofundar neles com a memorização dedutiva e associativa. Estratégia de memorização aprofundada (específica) também pode ser feita utilizando os passos descritos acima, basta aplicá-la à conteúdos mais específicos.
Aprendizagem e Memória
Passa em concursos quem acerta mais questões nas provas. O grande desafio dos alunos é estudar todo o conteúdo, do primeiro assunto ao último e, quando terminar tudo, se lembrar de toda matéria.
Para a maior parte das matérias estudadas pelos alunos, se faz necessário a realização de revisões repetidas para que um mesmo assunto seja lembrado em longo prazo.
Os alunos podem até compreender os conteúdos em sala de aula, estudá- los em casa, responder os exercícios, mas essa seqüência (Sala de Aula - Estudo em Casa - Exercícios) não garante que na hora da prova a matéria esteja disponível, com facilidade e agilidade, para que as questões sejam respondidas com sucesso.
No livro COMO PASSAR EM PROVAS E CONCURSOS, as fases do processo de memorização estão divididas da seguinte forma:
Captação: A pessoa recebe informações através de seus cinco sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar. A visão tem certa preponderância, mas isto é influenciado pelo desenvolvimento cerebral. A principal forma de aumentar a captação é cuidar da saúde (5 sentidos) e ter acuidade. Prestar atenção ao que está fazendo e ao que está acontecendo é a chave para uma boa captação.
Fixação: A fixação dependerá do tipo de memória utilizada (de curto ou longo prazo) e da qualidade do armazenamento. A fixação é feita nos neurônios, em especial nos dendritos. A fixação corresponde ao “m arcar” a informação recebida no cérebro. O cérebro irá realizar uma seleção de tudo o que estiver acontecendo e fixará o que lhe parecer ou for determinado ser o mais importante. Aqui é essencial o interesse, amor e vontade da pessoa pelo assunto ou informação. O armazenamento depende de boa alimentação, oxigenação, boa captação e estímulo suficiente.
Manutenção: Depois de se “marcar” a informação em um número “x” de neurônios, será a hora de assegurar que esse registro não se perca nos pelo menos 10 bilhões de neurônios ativos. A manutenção é a perenização do registro (p.ex.: não sendo feita outra “gravação” sobre ele). O cérebro raramente mantém guardada informação considerada inútil. Para manter uma informação no cérebro é preciso indicar a utilidade da mesma. O cérebro não tem o vício humano de “guardar” o que não será usado. Para a informação não se perder ou apagar é preciso que ela seja bem fixada. A boa fixação é aquela feita com a utilização das técnicas, especialmente a de associação das informações na rede neural.
Recuperação: Recuperar significa localizar e resgatar a informação guardada e mantida no cérebro. Quem leva 2 horas para se lembrar de algo que precisa é uma pessoa que soube guardar e manter, mas que não sabe recuperar a informação que já está no cérebro. O “branco” na prova é um problema de recuperação da informação. Para recuperar é preciso saber métodos para “armazenar” a informação de modo adequado. E como se deixássemos nossas “gavetas” ou “arquivos” cerebrais bem arrumados. Mais uma vez, precisaremos utilizar a associação, a etiquetação, processos mnemônicos, etc. A principal técnica aqui é a prática, o treino, a execução.
Transmissão: E a capacidade humana de repassar para terceiros (de forma escrita ou oral) o conteúdo memorizado, a informação que foi guardada e recuperada. Aprenda a redigir e a falar com fluência. Aprenda a utilizar a linguagem humana, inclusive a não verbal.
Para a maior parte das matérias estudadas pelos alunos, se faz necessário a realização de revisões repetidas para que um mesmo assunto seja lembrado em longo prazo.
Os alunos podem até compreender os conteúdos em sala de aula, estudá- los em casa, responder os exercícios, mas essa seqüência (Sala de Aula - Estudo em Casa - Exercícios) não garante que na hora da prova a matéria esteja disponível, com facilidade e agilidade, para que as questões sejam respondidas com sucesso.
No livro COMO PASSAR EM PROVAS E CONCURSOS, as fases do processo de memorização estão divididas da seguinte forma:
Captação: A pessoa recebe informações através de seus cinco sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar. A visão tem certa preponderância, mas isto é influenciado pelo desenvolvimento cerebral. A principal forma de aumentar a captação é cuidar da saúde (5 sentidos) e ter acuidade. Prestar atenção ao que está fazendo e ao que está acontecendo é a chave para uma boa captação.
Fixação: A fixação dependerá do tipo de memória utilizada (de curto ou longo prazo) e da qualidade do armazenamento. A fixação é feita nos neurônios, em especial nos dendritos. A fixação corresponde ao “m arcar” a informação recebida no cérebro. O cérebro irá realizar uma seleção de tudo o que estiver acontecendo e fixará o que lhe parecer ou for determinado ser o mais importante. Aqui é essencial o interesse, amor e vontade da pessoa pelo assunto ou informação. O armazenamento depende de boa alimentação, oxigenação, boa captação e estímulo suficiente.
Manutenção: Depois de se “marcar” a informação em um número “x” de neurônios, será a hora de assegurar que esse registro não se perca nos pelo menos 10 bilhões de neurônios ativos. A manutenção é a perenização do registro (p.ex.: não sendo feita outra “gravação” sobre ele). O cérebro raramente mantém guardada informação considerada inútil. Para manter uma informação no cérebro é preciso indicar a utilidade da mesma. O cérebro não tem o vício humano de “guardar” o que não será usado. Para a informação não se perder ou apagar é preciso que ela seja bem fixada. A boa fixação é aquela feita com a utilização das técnicas, especialmente a de associação das informações na rede neural.
Recuperação: Recuperar significa localizar e resgatar a informação guardada e mantida no cérebro. Quem leva 2 horas para se lembrar de algo que precisa é uma pessoa que soube guardar e manter, mas que não sabe recuperar a informação que já está no cérebro. O “branco” na prova é um problema de recuperação da informação. Para recuperar é preciso saber métodos para “armazenar” a informação de modo adequado. E como se deixássemos nossas “gavetas” ou “arquivos” cerebrais bem arrumados. Mais uma vez, precisaremos utilizar a associação, a etiquetação, processos mnemônicos, etc. A principal técnica aqui é a prática, o treino, a execução.
Transmissão: E a capacidade humana de repassar para terceiros (de forma escrita ou oral) o conteúdo memorizado, a informação que foi guardada e recuperada. Aprenda a redigir e a falar com fluência. Aprenda a utilizar a linguagem humana, inclusive a não verbal.
Memorização associativa nas Classes de Palavras
Só se consegue lembrar de alguma coisa que tenha sido observada antes. Depois é preciso associá-la, na mente, a algo que já conhecemos e de que nos lembramos. No que diz respeito à memória, a associação consiste simplesmente, em duas ou mais observações, ligadas umas às outras. Quando conseguimos lembrar de algo, isso se deve ao fato de que, inconscientemente, o associamos a outro fato qualquer:
Vamos pegar como exemplo a Gramática e as classes de palavras. Pelo método de associação é absolutamente fácil e rápido lembrarmos de todas estas classes.
1- O primeiro passo é você lembrar das classes que são mais familiares. Acredito que para a maioria das pessoas não existe dificuldade nenhuma em saber o que é um adjetivo, substantivo, verbo e pronome. O que você deve fazer é escrever essas classes de palavras numa folha e ao lado de cada uma definir seu conceito.
Adjetivo: atribui qualidade ao ser;
Substantivos: nomeiam os seres, objetos, fenômenos, lugares;
Verbo: indica ação, estado fenômeno etc...
Pronome: palavra que representa um nome
2- Parta da base que criamos: adjetivo, substantivo, pronome, verbo. Agora pegue o substantivo como referência. Como se chama a palavra amiga inseparável do substantivo? O artigo (o, a, os, as, um, uma, uns, umas).
3- Vamos a mais uma associação. Existe uma classe de palavra que funciona como um modificador de um verbo e adjetivo que é o advérbio. Se tiver dificuldade nesse ponto, escreva orações de referência como: O ônibus chegou ontem. Ele dormiu pouco. Olhe para elas e procure definir a classe de cada palavra. Crie orações maiores e se estiver em uma prova observe o conteúdo escrito da própria prova e use-o como referência para encontrar o que procura.
4- Já definimos 6 classes gramaticais e podemos definir mais uma se lembrarmos da palavra que indica os seres em termos numéricos. O numeral.
5- Restaram mais 3 classes. Agora você precisa lembrar das duas classes usadas como elemento de ligação. Por eliminação, também, é bem fácil definir essas classes. Se já definimos 6 classes e olharmos para uma oração de referência perceberemos que existem termos isolados dos adjetivos, substantivos, pronomes, etc (a, ante, após, até, com, contra, de, desde, em, entre, entretanto, mas,ora, nem). É a conjunção e a preposição.
6- Por último temos a interjeição que é bem fácil de identificar: Ah! Hum! Psiu! Oba!
Informática. EXCEL - REFERÊNCIAS
Ao Copiar Fórmula, é possível perceber que as referências contidas nas fórmulas copiadas são
automaticamente alteradas. Isso acontece porque, em fórmulas comuns, o Excel trabalha com Referências
Relativas.
Existe uma maneira de criar uma fórmula com Referência Absoluta ou mista (uma parte relativa e outra
absoluta). O uso do caractere $ (cifrão) no início de uma referência, a torna absoluta.
Referência Relativa: Ao clicarmos sobre uma célula com uma fórmula surge a alça de preenchimento que permite ao usuário "propagar" aquela fórmula, evitando novas digitações. Observe, na figura, que ao puxar a alça de preenchimento a fórmula se alterou automaticamente. Nesse caso temos uma Referência Relativa, já que a fórmula vai se alterando "relativamente" a primeira que foi digitada.
Referência Absoluta: Mas nem sempre desejamos que a fórmula se "propague". Neste caso colocamos um cifrão - $ - antes da letra para evitar que a coluna seja alterada, ou antes, do número, para evitar que a linha seja alterada. Observe que agora a fórmula se manteve constante.
Referência Mista: Quando precisamos de uma combinação das duas situações, colocamos o cifrão à frente apenas da letra da coluna (ex: $A1) ou do número (ex: A$1). Assim, "travamos a propagação" da Coluna ou da Linha. Observe, a seguir, que parte da fórmula está sem o cifrão - e por isso se alterou - e a outra parte fiou "travada" em B1, em virtude da colocação do cifrão antes de B e de 1.
Referências 3D: A referência 3D é chamada dessa forma, pois permite que se façam referências de uma planilha em outra. Posso por exemplo fazer uma soma de valores que estejam em outra planilha, ou seja, quando na planilha matriz algum valor seja alterado na planilha que possui referência com ela também muda.
- O processo é simples. Na célula de destino (onde
você quer ter os dados vinculados) digite = (igual).
- Com o mouse clique na planilha onde se localiza os dados, no exemplo na Tabela.
- Observe o resultado na Barra de Fórmulas:
- É criado um link (=Tabela!B3). Quando a célula B3 em Tabela for alterada, automaticamente a planilha vinculada é alterada. Isso é muito útil para planilhas que utilizam muitos índices.
excel29
Referência Relativa: Ao clicarmos sobre uma célula com uma fórmula surge a alça de preenchimento que permite ao usuário "propagar" aquela fórmula, evitando novas digitações. Observe, na figura, que ao puxar a alça de preenchimento a fórmula se alterou automaticamente. Nesse caso temos uma Referência Relativa, já que a fórmula vai se alterando "relativamente" a primeira que foi digitada.
Referência Absoluta: Mas nem sempre desejamos que a fórmula se "propague". Neste caso colocamos um cifrão - $ - antes da letra para evitar que a coluna seja alterada, ou antes, do número, para evitar que a linha seja alterada. Observe que agora a fórmula se manteve constante.
Referência Mista: Quando precisamos de uma combinação das duas situações, colocamos o cifrão à frente apenas da letra da coluna (ex: $A1) ou do número (ex: A$1). Assim, "travamos a propagação" da Coluna ou da Linha. Observe, a seguir, que parte da fórmula está sem o cifrão - e por isso se alterou - e a outra parte fiou "travada" em B1, em virtude da colocação do cifrão antes de B e de 1.
Referências 3D: A referência 3D é chamada dessa forma, pois permite que se façam referências de uma planilha em outra. Posso por exemplo fazer uma soma de valores que estejam em outra planilha, ou seja, quando na planilha matriz algum valor seja alterado na planilha que possui referência com ela também muda.
- Com o mouse clique na planilha onde se localiza os dados, no exemplo na Tabela.
- Observe o resultado na Barra de Fórmulas:
- É criado um link (=Tabela!B3). Quando a célula B3 em Tabela for alterada, automaticamente a planilha vinculada é alterada. Isso é muito útil para planilhas que utilizam muitos índices.
excel29
Informática. EXCEL - DADOS EM SEQUÊNCIA
O Excel tem uma grande facilidade para incluir sequências lógicas de dados. Como por exemplo, quando queremos
inserir os meses de um ano. Basta digitar janeiro na primeira célula e dar ENTER. Depois é só clicar sobre o quadradinho preto no canto da célula (Alça de preenchimento) e com o botão do mouse pressionado arrastar para o lado ou para abaixo conforme você queira e depois soltar o clique e a sequência preencherá
automaticamente.
O MS Excel identifica diversos tipos de sequência automaticamente. Mas se isso não acontecer você pode digitar 2 valores sequenciais em células adjacentes para ajudá-lo a identificar.
Se você digita algo e o EXCEL não identifica nenhuma sequência, o uso da alça de preenchimento fará com que você copie o mesmo termo para as células adjacentes, ou seja, ele vai se repetir.
Copiar Fórmula para células adjacentes: Copiar uma fórmula para células vizinhas representa ganho de tempo ao trabalhar com planilhas. Imagine, por exemplo, uma planilha que contém um maior volume de informações que necessita apenas de uma fórmula. Seria uma grande perda de tempo e esforço digitar a fórmula em cada célula. Novamente podemos usar a alça de preenchimento.
O MS Excel identifica diversos tipos de sequência automaticamente. Mas se isso não acontecer você pode digitar 2 valores sequenciais em células adjacentes para ajudá-lo a identificar.
Se você digita algo e o EXCEL não identifica nenhuma sequência, o uso da alça de preenchimento fará com que você copie o mesmo termo para as células adjacentes, ou seja, ele vai se repetir.
Copiar Fórmula para células adjacentes: Copiar uma fórmula para células vizinhas representa ganho de tempo ao trabalhar com planilhas. Imagine, por exemplo, uma planilha que contém um maior volume de informações que necessita apenas de uma fórmula. Seria uma grande perda de tempo e esforço digitar a fórmula em cada célula. Novamente podemos usar a alça de preenchimento.
Sua manipulação permite copiar rapidamente o conteúdo de uma célula para outra, inclusive fórmulas.
Abaixo, temos uma planilha de exemplo onde o objetivo é somar as compras mensais de cada mês. Na célula
H3, a fórmula para obter o somatório semestral do primeiro produto já foi criada e o resultado está sendo
exibido. A estrutura da fórmula está na Barra de Fórmulas.
Para obter os resultados dos demais produtos, sem precisar criar a mesma fórmula para cada um deles,
faríamos o seguinte:
- Deixar a seleção na célula que contém a fórmula a ser copiada.
- Posicionar o ponteiro do mouse na alça de preenchimento, de forma que o ponteiro assumisse a
aparência de uma pequena cruz preta.
- Clicar, segurar e arrastar para as células adjacentes, no caso, direcionando baixo, até a linha do último
produto.
- Ao soltar o mouse, teríamos todos os resultados calculados automaticamente.
Note que não apenas a fórmula foi copiada como teve seus resultados automaticamente atualizados. Isso
porque, ao copiar uma fórmula que contém referências relativas, o Excel atualiza essas referências de acordo
com os dados existentes em cada linha e coluna, e assim chegando a diferentes resultados.
sexta-feira, 23 de setembro de 2016
Informática. EXCEL - PRIORIDADE DE CÁLCULO
Quando o Excel cria fórmulas múltiplas, ou seja, misturar mais de uma operação matemática diferente dentro
de uma mesma fórmula, ele obedece a níveis de prioridade.
Os Níveis de Prioridade de Cálculo são os seguintes:
Prioridade 1: Exponenciação e Radiciação (vice-versa)
Prioridade 2: Multiplicação e Divisão (vice-versa)
Prioridade 3: Adição e Subtração (vice-versa)
Os cálculos são executados de acordo com a prioridade matemática, conforme esta sequência mostrada, podendo ser utilizados parênteses “ () ” para definir uma nova prioridade de cálculo.
Exemplo: Se você criar a fórmula 7*2+6 dentro de uma célula, obterá o resultado 20.
Isso porque, seguindo os níveis de prioridade, primeiro ele executa a multiplicação, obtendo 14, e depois faz a soma, obtendo 20. Mas, se você criar a fórmula com parênteses 7*(2+6), o resultado será 56.
Os Níveis de Prioridade de Cálculo são os seguintes:
Prioridade 1: Exponenciação e Radiciação (vice-versa)
Prioridade 2: Multiplicação e Divisão (vice-versa)
Prioridade 3: Adição e Subtração (vice-versa)
Os cálculos são executados de acordo com a prioridade matemática, conforme esta sequência mostrada, podendo ser utilizados parênteses “ () ” para definir uma nova prioridade de cálculo.
Exemplo: Se você criar a fórmula 7*2+6 dentro de uma célula, obterá o resultado 20.
Isso porque, seguindo os níveis de prioridade, primeiro ele executa a multiplicação, obtendo 14, e depois faz a soma, obtendo 20. Mas, se você criar a fórmula com parênteses 7*(2+6), o resultado será 56.
Informática. EXCEL - FÓRMULAS
Fórmulas são equações que executam cálculos sobre valores na planilha. Uma fórmula sempre inicia com um
sinal de igual (=).
Uma fórmula também pode conter os seguintes itens: funções, referências, operadores e constantes.
Referências: Uma referência identifica uma célula ou um intervalo de células em uma planilha e informa ao MS Excel onde procurar os valores ou dados a serem usados em uma fórmula. Com referências, você pode usar dados contidos em partes diferentes de uma planilha em uma fórmula ou usar o valor de uma célula em várias fórmulas. Você também pode se referir a células de outras planilhas na mesma pasta de trabalho e a outras pastas de trabalho. Referências às células de outras pastas de trabalho são chamadas vínculos ou Referências 3D, que veremos posteriormente.
Operadores: Um sinal ou símbolo que especifica o tipo de cálculo a ser executado dentro de uma expressão. Existem operadores matemáticos, de comparação, lógicos e de referência.
Constantes É um valor que não é calculado, e que, portanto, não é alterado. Por exemplo: =C3+5
O número 5 é uma constante. Uma expressão ou um valor resultante de uma expressão não é considerado uma constante.
Criando uma Fórmula Simples: Para criar uma fórmula simples como uma soma, tendo como referência os conteúdos que estão em duas células da planilha, faça o seguinte:
Posicione-se na célula onde deseja que saia o resultado e digite o sinal de igualdade.
Digite a referência da primeira célula que deseja somar. Se preferir, clique na célula que contém o primeiro dado e automaticamente a referência será incluída na fórmula.
Referências: Uma referência identifica uma célula ou um intervalo de células em uma planilha e informa ao MS Excel onde procurar os valores ou dados a serem usados em uma fórmula. Com referências, você pode usar dados contidos em partes diferentes de uma planilha em uma fórmula ou usar o valor de uma célula em várias fórmulas. Você também pode se referir a células de outras planilhas na mesma pasta de trabalho e a outras pastas de trabalho. Referências às células de outras pastas de trabalho são chamadas vínculos ou Referências 3D, que veremos posteriormente.
Operadores: Um sinal ou símbolo que especifica o tipo de cálculo a ser executado dentro de uma expressão. Existem operadores matemáticos, de comparação, lógicos e de referência.
Constantes É um valor que não é calculado, e que, portanto, não é alterado. Por exemplo: =C3+5
O número 5 é uma constante. Uma expressão ou um valor resultante de uma expressão não é considerado uma constante.
Criando uma Fórmula Simples: Para criar uma fórmula simples como uma soma, tendo como referência os conteúdos que estão em duas células da planilha, faça o seguinte:
Posicione-se na célula onde deseja que saia o resultado e digite o sinal de igualdade.
Digite a referência da primeira célula que deseja somar. Se preferir, clique na célula que contém o primeiro dado e automaticamente a referência será incluída na fórmula.
Digite o operador matemático correto. No caso, o sinal de +.
Digite ou clique na próxima célula para determinar a referência.
Antes de confirmar, sempre verifique sua fórmula para ver se está correta.
Após a confirmação, visualize o resultado.
Retornando a seleção para a célula que contém o resultado da fórmula, observe acima na Barra de Fórmulas
que ela mostra o cálculo que foi criado para obter aquele resultado.
Informática. EXCEL - CURSOR E TECLAS DE FUNÇÃO
Comando Movimentar o Cursor: Para digitar e realizar outras operações de edição dentro de uma determinada célula, você precisará
movimentar-se entre os espaços da planilha. O cursor dentro de uma folha de planilha poderá ser
movimentado de dois modos.
Com o uso do mouse, basta clicar numa determinada célula para já estar selecionada;
Usando as setas de movimentação de teclado, você encontrará maior eficiência do que no mouse, pois evita que se avance demasiadamente além dos limites da tela.
f1 (Ajuda): Exibe tópicos de ajuda; se você apertar esta tecla numa opção de menu, este responderá à
dúvida referente ao ponto selecionado anteriormente, pois ele é sensível ao contexto.
f2 (Editar): Quando você posicionar o cursor numa célula e desejar modificar o conteúdo (fórmula ou
dados) dela.
f3 (Nome): Lista as faixas nomeadas no arquivo. Deve-se utilizá-lo durante a criação de uma fórmula ou
durante o uso de Caixas de Diálogo que necessitem de endereçamento de células.
f4 (Repetir) / (Ref. Absoluta): Repete a última operação (Edição ou Formatação) executada no Excel e
também fixa o endereço de célula numa fórmula para cópia posterior.
f5 (Ir Para): Permite ir a um endereço de célula qualquer ou a uma faixa nomeada no arquivo.
f6 (Janela): Permite ir de uma divisão de janela a outra na mesma Planilha.
f7 (Verificador Ortográfico): Possibilita corrigir ortograficamente os textos da Planilha.
f8 (Extensão): Pode ser usado para selecionar células
f9 (Calcular Agora): Quando se opta pelo cálculo manual, deixa-se de efetuar o cálculo
automaticamente, como é o seu padrão, esperando que se finalize após a inclusão de todos os valores e
fórmulas.
f10 (Menu): Equivalente ao uso do da esquerda do teclado ou ao clicar na Barra de Menu.
Comandos de Edição: Os comandos de edição estão disponíveis quando se aperta a Tecla de Função , sobre alguma fórmula,
valor ou texto, os quais são descritos em seguida:
Com o uso do mouse, basta clicar numa determinada célula para já estar selecionada;
Usando as setas de movimentação de teclado, você encontrará maior eficiência do que no mouse, pois evita que se avance demasiadamente além dos limites da tela.
Direito Administrativo. SENTIDO FORMAL E MATERIAL
Sentido formal: Administração pública em sentido formal, subjetivo ou orgânico é o conjunto de órgãos, pessoas jurídicas e agentes que o nosso ordenamento jurídico identifica como administração pública, não importa a atividade que exerçam (como regra, evidentemente, esses órgãos, entidades e agentes desempenham função administrativa).
O Brasil adota o critério formal de administração pública. Portanto, somente é administração pública, juridicamente, aquilo que nosso direito assim considera, não importa a atividade que exerça. A administração pública, segundo nosso ordenamento jurídico, é integrada exclusivamente: (a) pelos órgãos integrantes da denominada administração direta (são os órgãos integrantes da estrutura de uma pessoa política que exercem função administrativa); e (b) pelas entidades da administração indireta.
Sentido material: Administração pública em sentido material, objetivo ou funcional representa o conjunto de atividades que costumam ser consideradas próprias da função administrativa. O conceito adota como referência a atividade (o que é realizado), não obrigatoriamente quem a exerce. São usualmente apontadas como próprias da administração pública em sentido material as seguintes atividades:
I) serviço público (prestações concretas que representem, em si mesmas, diretamente, utilidades ou comodidades materiais para a população em geral, oferecidas pela administração pública formal ou por particulares de legatários, sob regime jurídico de direito público);
2) polícia administrativa (restrições ou condicionamentos impostos ao exercício de atividades privadas em beneficio do interesse público; exemplo típico são as atividades de fiscalização);
3) fomento (incentivo à iniciativa privada de utilidade pública, por exemplo, mediante a concessão de subvenções e benefícios fiscais);
4) intervenção (abrangendo toda intervenção do Estado no setor privado, exceto a sua atuação direta como agente econômico; estão incluídas a intervenção na propriedade privada, a exemplo da desapropriação e do tombamento, e a intervenção no domínio econômico como agente normativo e regulador, por exemplo, mediante a atuação das agências reguladoras, a adoção de medidas de repressão a práticas tendentes à eliminação da concorrência, a formação de estoques reguladores etc.)
OBS: As bancas adoram este assunto pois podem facilmente induzir o candidato ao erro. Material nos passa a ideia daquilo que podemos pegar, de algo concreto (órgãos, pessoas jurídicas e agentes). Porém, sentido material, é justamente o contrário. É algo que não podemos segurar (um substantivo abstrato). São justamente as ações da função administrativa.
alexandr. p64
Direito Administrativo. ADMINISTRAÇÃO EM SENTIDO ESTRITO E AMPLO
Sentido amplo: Administração pública em sentido amplo abrange os órgãos de governo - e as funções políticas que eles exercem - e também os órgãos e pessoas jurídicas que desempenham funções meramente administrativas. Deve-se entender por função política, neste contexto, a elaboração das diretrizes e programas de ação governamental, dos planos de atuação estatal, a determinação das denominadas políticas públicas. De outra parte, função administrativa resume-se à simples execução - de forma profissional, técnica, neutra - das políticas públicas formuladas no exercício da atividade política.
Observe-se que elaborar políticas públicas ou planos de governo não significa agir ao arrepio da lei. A administração pública, mesmo considerada em sentido amplo, sempre tem a sua atuação pautada pela lei - ou, mais precisamente, subordinada ao direito, isto é, à Constituição, aos princípios jurídicos, às leis e a outros atos normativos.
Sem prejuízo de tal asserção, quando se trata de dispor acerca dos fins do Estado ("o que fazer"), o ordenamento jurídico estipula preceitos abertos, que se limitam a indicar objetivos gerais a serem perseguidos, frequentemente traduzidos nas assim chamadas normas programáticas. A formulação e o detalhamento dos planos e programas concernentes à atuação estatal a ser concretizada, o estabelecimento das prioridades na execução, dos cronogramas, tudo isso- o "como fazer" - é função política (atividade administrativa em sentido amplo), para cujo exercício o poder público, embora subordinado ao direito, detém ampla discricionariedade.
Sentido estrito: Administração pública em sentido estrito só inclui os órgãos e pessoas jurídicas administrativos e as funções que eles desempenham, de natureza puramente administrativa- profissional, técnica, instrumental, apartidária -, de execução dos programas de governo. Ficam excluídos os órgãos de governo e as funções políticas que eles exercem - as atividades de elaboração das políticas públicas.
Direito Administrativo. FORMA DE GOVERNO
O conceito de forma de governo refere-se à maneira como se dá a instituição do poder na sociedade, e como se dá a relação entre governantes e governados. Caso a instituição do poder se dê por meio de eleições, por um período certo de tempo, e o governante represente o povo, bem como tenha o dever de prestar contas de seus atos, teremos a forma de governo republicana (res publica, coisa do povo).
Consoante preleciona o constitucionalista José Afonso da Silva, o princípio republicano impõe, no Brasil, a necessidade de legitimidade popular do Presidente da República, governadores de estado e prefeitos municipais, a existência de assembleias e câmaras populares nas três órbitas de governo da Federação, eleições periódicas por tempo limitado - que se traduz na temporalidade dos mandatos eletivos e, consequentemente, na não vitaliciedade dos cargos políticos - e prestação de contas da administração pública.
Portanto, são as seguintes as características básicas da república:
- eletividade, seja ela direta ou indireta;
- temporalidade no exercício do poder;
- representatividade popular;
- responsabilidade do governante (dever de prestar contas).
Se a forma de governo for marcada pela hereditariedade, vitaliciedade e ausência de representação popular, teremos a monarquia. Na monarquia, a instituição do PC!Per não se dá por meio de eleições (e sim pela hereditariedade), o mandato é vitalício (e não temporário) e o monarca não representa o povo (e sim a linhagem de alguma família), tampouco responde perante o povo pelos atos de governo (não há o dever de prestar contas).
Logo, são as seguintes as principais características da monarquia:
- hereditariedade;
- vitaliciedade;
- inexistência de representação popular;
- irresponsabilidade do governante.
O Brasil não nasceu república. A primeira forma de governo adotada foi a monarquia, com a chegada da família real portuguesa. Somente a partir da Constituição de 1891 implantou-se no País a forma republicana de governo.
Direito Administrativo. SISTEMA DE GOVERNO
Sistema de governo: O modo como se dá a relação entre o Poder Legislativo e o Poder Executivo no exercício das funções governamentais representa outro importante aspecto da organização estatal. A depender das características desse relacionamento, da maior independência ou maior colaboração entre eles, teremos dois sistemas de governo: o sistema presidencialista e o sistema parlamentarista.
Presidencialismo: No presidencialismo, predomina o princípio da divisão dos Poderes, que devem ser independentes e harmônicos entre si. O Presidente da República exerce a chefia do Poder Executivo em toda a sua inteireza, acumulando as funções de Chefe de Estado e Chefe de Governo, e cumpre mandato fixo, não dependendo da confiança do Poder Legislativo para sua investidura,tampouco para o exercício do cargo. Por sua vez, o Poder Legislativo não está sujeito a dissolução pelo Executivo, uma vez que seus membros são eleitos para um período certo de tempo.
Parlamentarismo: O parlamentarismo é o sistema de governo em que há, predominantemente, uma colaboração entre os Poderes Executivo e Legislativo. Nele, o Poder Executivo é dividido em duas frentes: uma chefia de Estado, exercida pelo Presidente da República ou pelo Monarca; uma chefia de governo, exercida pelo Primeiro Ministro ou pelo Conselho de Ministros. O Primeiro Ministro normalmente é indicado pelo Presidente da República, mas sua permanência no cargo depende da confiança do Parlamento. Se o Parlamento retirar a confiança do governo, ele cai, exonera-se, dando lugar à formação de um novo governo, porque os membros do governo não possuem mandato, tampouco investidura a prazo certo, mas apenas investidura de confiança. Por outro· lado, se o governo entender que o Parlamento perdeu a confiança do povo, poderá optar pela dissolução do Parlamento, convocando novas eleições extraordinárias para a formação de outro Parlamento que lhe dê sustentação.
Sistema brasileiro: No Brasil, optou-se pelo sistema presidencialista de governo. O Presidente da República é o Chefe do Poder Executivo federal e exerce, com o auxílio dos Ministros de Estado, a direção superior da administração pública federal, cabendo a ele sua organização e estruturação (CF, arts. 61 e 84). Em decorrência da forma federativa de Estado e do princípio da simetria das esferas políticas, os Chefes dos Poderes Executivos e das administrações públicas do Distrito Federal e dos estados serão, respectivamente, o Governador do Distrito Federal e os Governadores dos estados; pela mesma razão, os Chefes dos Poderes Executivos municipais, bem como das administrações públicas dos municípios, serão os seus Prefeitos.
Direito Administrativo. PODERES DO ESTADO
Seguindo a tradicional doutrina, a Carta de 1988 estabelece que "são Poderes da União, independentes e harmônicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judiciário" (art. 2.0 ). O mesmo modelo é observado nos estados-membros. Os municípios não têm Poder Judiciário em suas estruturas orgânicas. No Distrito Federal, a organização e a manutenção do Poder Judiciário são de competência da União (CF, art. 21, XIII).
Os poderes são cláusula pétrea: É vedada qualquer proposta de emenda constitucional tendente a abolir a separação dos Poderes (CF, art. 60, § 4.0 , III). Significa dizer, o princípio da separação dos Poderes, ou princípio da divisão orgânica das funções do Estado, tem o status de cláusula pétrea em nosso ordenamento constitucional.
Funções típicas e atípicas: Na história do constitucionalismo, a ideia inicial de uma rígida separação entre os Poderes foi sendo substituída pela proposta de uma maior interpenetração, coordenação e harmonia entre eles. Com isso, cada Poder passou a desempenhar não só as suas funções próprias; mas também, de modo acessório, funções que, em princípio, seriam características de outros Poderes. A separação rígida, aos poucos, deu lugar a uma divisão flexível, na qual cada Poder termina por exercer, em certa medida, as três funções do Estado: uma de forma predominante (função típica) e as outras em caráter acessório (funções atípicas).
Funções do Judiciário, Legislativo e Executivo: Nessa esteira, tanto o Poder Judiciário quanto o Legislativo desempenham, além de suas funções próprias ou típicas (respectivamente, jurisdicional e legislativa), funções atípicas administrativas - por exemplo, quando realizam a gestão de seus bens, pessoal e serviços.
Abrimos um parêntese para esclarecer que, a rigor, o Poder Legislativo recebe do ordenamento constitucional duas funções típicas, de igual relevância: a elaboração de atos normativos primários (atividade legislativa) e a função de fiscalizar o Poder Executivo (vejam-se, por exemplo, as competências previstas na Carta Política nos arts. 49, X, 58, § 2. 0 , III, e 70). Fecha-se o parêntese.
Temos também exercício atípico de função legislativa pelos Poderes Executivo e Judiciário: este, na elaboração dos regimentos dos tribunais; aquele, quando expede, por exemplo, medidas provisórias e leis delegadas.
Finalmente, o Executivo e o Legislativo exercem, além de suas funções próprias, a função atípica de julgamento: o Executivo, quando profere decisões nos processos administrativos; o Legislativo, quando julga autoridades nos crimes de responsabilidade (CF, art. 52, I, II, e parágrafo único).
Legislativo:
§ Função típica: legislar e fiscalização contábil, financeira, orçamentária e patrimonial do Executivo;
§ Função atípica de natureza executiva: ao dispor sobre sua organização, provendo cargos, concedendo férias, licenças a servidores etc.; § Função atípica de natureza jurisdicional: o Senado julga o Presidente da República nos crimes de responsabilidade (art. 52, I). Ø
Executivo:
§ Função típica: prática de atos de chefia de Estado, chefia de Governo e atos de administração;
§ Função atípica de natureza legislativa: o Presidente da República, por exemplo, adota medida provisória, com força de lei (art. 32); § Função atípica de natureza jurisdicional: o Executivo julga, apreciando defesas e recursos administrativos.
Judiciário:
§ Função típica: julgar (função jurisdicional), dizendo o direito no caso concreto e dirimindo os conflitos que lhe são levados, quando da aplicação da lei;
§ Função atípica de natureza legislativa: regimento interno de seus Tribunais (art. 96, I, a); § Função atípica de natureza executiva: administra ao conceder licenças e férias aos magistrados e serventuários (art. 96, I, f).
Administração. CENÁRIOS (SCHOEMAKER)
Segundo Schoemaker (1995), entre as diversas ferramentas que um gestor pode usar para o
planejamento estratégico, a que possui maior capacidade de cobrir as possibilidades em
detalhes minuciosos é a de planejamento de cenários.
Para Schoemaker (1995) a construção de cenários se dá em dez etapas:
1) Definir o escopo e o período da análise: o primeiro passo é definir o escopo e horizonte de tempo para a análise. O horizonte de tempo depende de vários fatores, como ciclo de vida de produto, mudanças tecnológicas, eleições políticas e horizonte de planejamento da concorrência;
2) Identificar os maiores principais stakeholders: papéis, interesses e posições de poder;
3) Identificar as tendências básicas: principais tendências ambientais e se as mesmas exercerão influência positiva, negativa ou incerta nas estratégias da organização;
4) Identificar as incertezas chave: eventos e resultados incertos e se eles poderão afetar as questões com as quais a empresa está preocupada;
5) Construir cenários iniciais: identificando tendências e incertezas;
6) Verificar consistência e plausibilidade: análise da consistência interna alinhada às tendências e ao resultado das combinações e as reações dos stakeholders;
7) Desenvolver cenários de aprendizagem;
8) Identificar necessidades de pesquisa: verificar se há a necessidade de mais pesquisas para fortalecer o entendimento de incertezas e tendências;
9) Desenvolver modelos quantitativos: a partir de pesquisas adicionais é possível reexaminar a consistência interna dos cenários e avaliar se certas interações podem ser formalizadas via modelos quantitativos;
10) Evoluir para cenários de decisão: faz-se necessário convergir às direções de cenários que serão eventualmente utilizados para testar estratégias e gerar novas ideias. Caso o cenário realmente seja o definido, está pronto. Caso contrário, devem-se repetir os passos anteriores.
Para Schoemaker a utilização dos cenários é benéfica em situações que envolvam condições que apresentem:
- Alto grau de incerteza com relação à capacidade de predizer o futuro ou corrigir possíveis rumos;
- Histórico marcado por surpresas desagradáveis e onerosas;
- Pensamento estratégico de baixa qualidade;
- Mudanças significativas no contexto, já ocorridas ou prestes a ocorrer;
- Necessidade de uma nova perspectiva e linguagem comuns, sem perder de vista a diversidade;
- Fortes diferenças de opinião, e muitas delas têm mérito;
- Competidores fazendo uso de planejamento de cenário.
Ainda segundo o autor, para saber se os cenários estão adequados devem-se analisar os seguintes pontos:
- Impacto, os cenários devem ser conectados diretamente com os mapas mentais e preocupações dos seus usuários (executivos seniores, gerentes médios, etc.);
- Os cenários devem ser internamente consistentes para serem efetivos;
- Devem descrever genericamente diferentes futuros em vez de variações em um tema;
- Cada cenário idealmente deverá descrever um equilíbrio ou um estado no qual o sistema pode existir por algum tempo determinado, ao contrário de ser altamente transitório.
Para Schoemaker (1995) a construção de cenários se dá em dez etapas:
1) Definir o escopo e o período da análise: o primeiro passo é definir o escopo e horizonte de tempo para a análise. O horizonte de tempo depende de vários fatores, como ciclo de vida de produto, mudanças tecnológicas, eleições políticas e horizonte de planejamento da concorrência;
2) Identificar os maiores principais stakeholders: papéis, interesses e posições de poder;
3) Identificar as tendências básicas: principais tendências ambientais e se as mesmas exercerão influência positiva, negativa ou incerta nas estratégias da organização;
4) Identificar as incertezas chave: eventos e resultados incertos e se eles poderão afetar as questões com as quais a empresa está preocupada;
5) Construir cenários iniciais: identificando tendências e incertezas;
6) Verificar consistência e plausibilidade: análise da consistência interna alinhada às tendências e ao resultado das combinações e as reações dos stakeholders;
7) Desenvolver cenários de aprendizagem;
8) Identificar necessidades de pesquisa: verificar se há a necessidade de mais pesquisas para fortalecer o entendimento de incertezas e tendências;
9) Desenvolver modelos quantitativos: a partir de pesquisas adicionais é possível reexaminar a consistência interna dos cenários e avaliar se certas interações podem ser formalizadas via modelos quantitativos;
10) Evoluir para cenários de decisão: faz-se necessário convergir às direções de cenários que serão eventualmente utilizados para testar estratégias e gerar novas ideias. Caso o cenário realmente seja o definido, está pronto. Caso contrário, devem-se repetir os passos anteriores.
Para Schoemaker a utilização dos cenários é benéfica em situações que envolvam condições que apresentem:
- Alto grau de incerteza com relação à capacidade de predizer o futuro ou corrigir possíveis rumos;
- Histórico marcado por surpresas desagradáveis e onerosas;
- Pensamento estratégico de baixa qualidade;
- Mudanças significativas no contexto, já ocorridas ou prestes a ocorrer;
- Necessidade de uma nova perspectiva e linguagem comuns, sem perder de vista a diversidade;
- Fortes diferenças de opinião, e muitas delas têm mérito;
- Competidores fazendo uso de planejamento de cenário.
Ainda segundo o autor, para saber se os cenários estão adequados devem-se analisar os seguintes pontos:
- Impacto, os cenários devem ser conectados diretamente com os mapas mentais e preocupações dos seus usuários (executivos seniores, gerentes médios, etc.);
- Os cenários devem ser internamente consistentes para serem efetivos;
- Devem descrever genericamente diferentes futuros em vez de variações em um tema;
- Cada cenário idealmente deverá descrever um equilíbrio ou um estado no qual o sistema pode existir por algum tempo determinado, ao contrário de ser altamente transitório.
quinta-feira, 22 de setembro de 2016
Administração. CENÁRIOS (SCHWARTZ)
Para o autor o cenário é uma base para conversões estratégicas que levam à aprendizagem
organizacional constante com relação a decisões-chaves e prioridades. Para tanto, deve-se
escolher de três a cinco futuros mais representativos e fazer com que a organização reflita
sobre os mesmos. O objetivo da criação de cenários não é uma
fotografia precisa do amanhã, mas dar subsídios para tomar decisões estratégicas mais
acertadas e abrangentes.
A metodologia proposta por Schwartz para elaboração de cenários é composta por oito etapas:
1 – Identificação da questão central: etapa na qual é definida a questão estratégica que ocasionou a construção de cenários alternativos.
2 – Forças chave no ambiente local: após definição do propósito da construção de cenários, deve-se identificar e listar as principais forças do ambiente local, que influenciam no sucesso ou fracasso da questão central.
3 – Forças Motrizes no macroambiente: após listar os fatores chave devem-se identificar as forças motrizes do macroambiente que influenciam ou impactam na evolução da questão central. Essa é a etapa mais intensa do processo de construção de cenários, fazendo-se necessário realizar pesquisas que abranjam mercados, novas tecnologias, fatores políticos, forças econômicas, entre outras.
4 – Ranquear por importância e incerteza: ranquear as forças motrizes e fatores-chave de acordo com dois critérios: o grau de importância para o sucesso da questão central e o grau de incerteza que permeia esses fatores e tendências. O objetivo é identificar os dois ou três fatores ou tendências que se mostram mais importantes e mais incertos.
5 – Seleção das lógicas dos cenários: após listar por importância e incerteza os fatores-chave e as forças motrizes, passa-se a etapa da seleção das lógicas dos cenários. Etapa esta parte da análise do comportamento das variáveis ranqueadas, posicionando-as nos eixos ao longo dos quais os cenários serão desenhados. A determinação dos eixos é a etapa principal do processo de construção de cenário. O ideal é terminar o processo com apenas alguns cenários, cujas diferenças ocasionaram diferentes decisões a serem tomadas pelos estrategistas.
6 – Descrição dos cenários: neste momento detalham-se as lógicas de cenários previamente definidos. Para tanto, deve-se revisar a lista de fatores e tendências principais (etapa 2 e 3). Segundo o autor os cenários devem ser explicados de forma narrativa e apresentando detalhadamente a evolução durante o horizonte preestabelecido de tempo.
7 – Implicações: após a descrição dos cenários em detalhes, faz-se necessário voltar à questão principal, para então, verificar, em cada cenário, as possíveis implicações de cada decisão, as oportunidades existentes bem como as vulnerabilidades da organização. Desse modo, deve-se imaginar qual impacto teria uma decisão em todos os cenários descritos e se a estratégia poderia ser adaptada caso o cenário desejado não acontecesse.
8 – Seleção de indicadores e sinalizadores principais: selecionar indicadores e sinalizadores que possibilitem um monitoramento contínuo. Segundo o autor, ao escolher esses indicadores de forma cuidadosa a organização poderá obter um salto competitivo ao se apropriar de forma correta desse monitoramento, pois terá mais informações de como o futuro poderá afetar a estratégia organizacional e as decisões na indústria. Assim poderá se posicionar da melhor forma frente ao mercado.
A metodologia proposta por Schwartz para elaboração de cenários é composta por oito etapas:
1 – Identificação da questão central: etapa na qual é definida a questão estratégica que ocasionou a construção de cenários alternativos.
2 – Forças chave no ambiente local: após definição do propósito da construção de cenários, deve-se identificar e listar as principais forças do ambiente local, que influenciam no sucesso ou fracasso da questão central.
3 – Forças Motrizes no macroambiente: após listar os fatores chave devem-se identificar as forças motrizes do macroambiente que influenciam ou impactam na evolução da questão central. Essa é a etapa mais intensa do processo de construção de cenários, fazendo-se necessário realizar pesquisas que abranjam mercados, novas tecnologias, fatores políticos, forças econômicas, entre outras.
4 – Ranquear por importância e incerteza: ranquear as forças motrizes e fatores-chave de acordo com dois critérios: o grau de importância para o sucesso da questão central e o grau de incerteza que permeia esses fatores e tendências. O objetivo é identificar os dois ou três fatores ou tendências que se mostram mais importantes e mais incertos.
5 – Seleção das lógicas dos cenários: após listar por importância e incerteza os fatores-chave e as forças motrizes, passa-se a etapa da seleção das lógicas dos cenários. Etapa esta parte da análise do comportamento das variáveis ranqueadas, posicionando-as nos eixos ao longo dos quais os cenários serão desenhados. A determinação dos eixos é a etapa principal do processo de construção de cenário. O ideal é terminar o processo com apenas alguns cenários, cujas diferenças ocasionaram diferentes decisões a serem tomadas pelos estrategistas.
6 – Descrição dos cenários: neste momento detalham-se as lógicas de cenários previamente definidos. Para tanto, deve-se revisar a lista de fatores e tendências principais (etapa 2 e 3). Segundo o autor os cenários devem ser explicados de forma narrativa e apresentando detalhadamente a evolução durante o horizonte preestabelecido de tempo.
7 – Implicações: após a descrição dos cenários em detalhes, faz-se necessário voltar à questão principal, para então, verificar, em cada cenário, as possíveis implicações de cada decisão, as oportunidades existentes bem como as vulnerabilidades da organização. Desse modo, deve-se imaginar qual impacto teria uma decisão em todos os cenários descritos e se a estratégia poderia ser adaptada caso o cenário desejado não acontecesse.
8 – Seleção de indicadores e sinalizadores principais: selecionar indicadores e sinalizadores que possibilitem um monitoramento contínuo. Segundo o autor, ao escolher esses indicadores de forma cuidadosa a organização poderá obter um salto competitivo ao se apropriar de forma correta desse monitoramento, pois terá mais informações de como o futuro poderá afetar a estratégia organizacional e as decisões na indústria. Assim poderá se posicionar da melhor forma frente ao mercado.
Administração. CENÁRIOS (GHEMAWAT)
Para Ghemawat o ambiente do setor em que a organização opera tem forte influência
sobre seu desempenho econômico. O autor parte da análise de três estruturas, segundo
ele mais genéricas, que foram apresentadas como soluções para a formulação de cenários de
negócios: análises individuais da oferta-demanda de mercado, estrutura de “cinco forças”
proposta por Porter para análise de setores e a “rede de valor” apresentada por Adam
Brandenburger e Barry Nalebuff.
Segundo Ghemawat a teoria da oferta e demanda é uma das primeiras tentativas de análise de cenários, esta teoria baseia-se que interação entre oferta e demanda determina um preço natural.
A estrutura das cinco forças: Este modelo tem como base para a elaboração de cenários a utilização das cinco forças (ou 5 Forças) competitivas de Porter.
A rede de valor: Com o passar dos anos a estrutura das “cinco forças” de Porter sofreu rearranjos e a incorporação de outras variáveis. Novos tipos de participantes foram agrupados à análise. Para o autor, a mais bem-sucedida tentativa de generalização da estrutura envolve a rede de valores criada por Adam Brandenurger e Barry Nalebuff. A rede de valor enfatiza o papel crítico dos complementadores (dos quais clientes adquirem serviços ou produtos complementares, ou para os quais os fornecedores comercializam recursos complementares).
A partir de abordagens do cenário dos negócios o autor propõe uma abordagem para o planejamento e à ação estratégica. Segundo o autor, o principal objetivo do mapeamento de cenários não está em identificar se a organização opera acima ou abaixo dos padrões do setor em que opera, mas compreender as razões pelas quais a organização sofre variações e incorporá-las às ações estratégicas. Desse modo, Ghemawat propõe um processo que consiste em seis passos:
Etapa 1 - Coletar informações: mapear cenários de negócios com adequado nível de detalhamento geralmente requer um considerável volume de informações. Em função disso, há vantagem em se pensar de forma extensa a respeito das fontes de informação de forma a enriquecer esta etapa com as mais diversas fontes possíveis.
Etapa 2 – Estabelecer limites: decidir sobre os alcances e limites do cenário a ser estudado. A definição do escopo pode ser realizada de três formas: escopo horizontal (produtos e mercados), escopo vertical (cadeia fornecedor-comprador) e escopo geográfico (locais, regionais e nacionais). O autor, no entanto, observa que devido às complexidades dos escopos não existe uma forma perfeita de determinação de fronteiras em cenários de negócios. É nesse sentido que Ghemawat evidencia a importância da definição clara dos limites e a consistência no tratamento de identificação do que faz parte dos cenários dos negócios, ao invés de buscar a maneira correta de se estabelecer suas fronteiras.
Etapa 3 - Identificar grupos de participantes/atores: além da identificação dos principais participantes/atores que deverão ser considerados na construção dos cenários – concorrentes diretos, entrantes potenciais, substitutos, complementadores, compradores e fornecedores – o autor recomenda atenção para alguns procedimentos, como:
- Classificar os grupos de participantes de modo claro e consistente, com base na perspectiva do setor para o qual a análise está sendo realizada;
- Identificar subgrupos, como, por exemplo, de fornecedores;
- Prospectar novos participantes, não se limitando a seguir a tendência de centrar-se somente nos participantes existentes.
Etapa 4 – Compreender o poder da negociação do grupo: após a realização dos passos anteriores, deve-se, segundo Ghemawat, compreender o poder de negociação do grupo. Essa análise é direcionada pela ideia de que o exame estrutural pode ajudar na identificação de participantes que irão competir fortemente para conquistar fatia de mercado.
Etapa 5 - Pensar dinamicamente: deve-se tentar entender o negócio a partir da perspectiva do futuro, ou seja, de como deverá ser e não como foi no passado ou é atualmente. Segundo o autor, o pensamento dinâmico sobre como o cenário de negócios mudará ao longo do tempo mostra-se de grande utilidade e também desastroso ao antecipar mudanças de forma equivocada. O autor enfatiza a necessidade de se fazer distinção entre dinâmicas de curto e longo prazo. A figura três exemplifica algumas das mudanças que podem afetar mais de um conjunto de relações e refletir ciclos de longo prazo.
Etapa 6 - Adaptar e moldar o modelo de cenário de negócios: após ter mapeado as delimitações do setor e ter identificado as relações entre os grupos de participantes, os administradores devem utilizar esse conhecimento para ações estratégicas. Ghemawat acrescenta que existem diversas possibilidades de usos para a análise de cenário, incluindo-se:
- Antecipar desempenhos de longo prazo;
- Identificar grupos de participantes que devem ser repelidos para obtenção de bom desempenho;
- Testar decisões para entrada/saída ou investimento em algum setor;
- Avaliar os impactos de uma mudança significativa no cenário de negócios e adaptar-se à mesma;
- Identificar formas de adaptar o cenário de negócios.
Ainda segundo Ghemawat, o principal objetivo de se fazer o exercício de mapeamento de cenários é o de sugerir formas através das quais as empresas podem se adaptar e moldar os cenários nos quais estão inseridas.
Segundo Ghemawat a teoria da oferta e demanda é uma das primeiras tentativas de análise de cenários, esta teoria baseia-se que interação entre oferta e demanda determina um preço natural.
A estrutura das cinco forças: Este modelo tem como base para a elaboração de cenários a utilização das cinco forças (ou 5 Forças) competitivas de Porter.
A rede de valor: Com o passar dos anos a estrutura das “cinco forças” de Porter sofreu rearranjos e a incorporação de outras variáveis. Novos tipos de participantes foram agrupados à análise. Para o autor, a mais bem-sucedida tentativa de generalização da estrutura envolve a rede de valores criada por Adam Brandenurger e Barry Nalebuff. A rede de valor enfatiza o papel crítico dos complementadores (dos quais clientes adquirem serviços ou produtos complementares, ou para os quais os fornecedores comercializam recursos complementares).
A partir de abordagens do cenário dos negócios o autor propõe uma abordagem para o planejamento e à ação estratégica. Segundo o autor, o principal objetivo do mapeamento de cenários não está em identificar se a organização opera acima ou abaixo dos padrões do setor em que opera, mas compreender as razões pelas quais a organização sofre variações e incorporá-las às ações estratégicas. Desse modo, Ghemawat propõe um processo que consiste em seis passos:
Etapa 1 - Coletar informações: mapear cenários de negócios com adequado nível de detalhamento geralmente requer um considerável volume de informações. Em função disso, há vantagem em se pensar de forma extensa a respeito das fontes de informação de forma a enriquecer esta etapa com as mais diversas fontes possíveis.
Etapa 2 – Estabelecer limites: decidir sobre os alcances e limites do cenário a ser estudado. A definição do escopo pode ser realizada de três formas: escopo horizontal (produtos e mercados), escopo vertical (cadeia fornecedor-comprador) e escopo geográfico (locais, regionais e nacionais). O autor, no entanto, observa que devido às complexidades dos escopos não existe uma forma perfeita de determinação de fronteiras em cenários de negócios. É nesse sentido que Ghemawat evidencia a importância da definição clara dos limites e a consistência no tratamento de identificação do que faz parte dos cenários dos negócios, ao invés de buscar a maneira correta de se estabelecer suas fronteiras.
Etapa 3 - Identificar grupos de participantes/atores: além da identificação dos principais participantes/atores que deverão ser considerados na construção dos cenários – concorrentes diretos, entrantes potenciais, substitutos, complementadores, compradores e fornecedores – o autor recomenda atenção para alguns procedimentos, como:
- Classificar os grupos de participantes de modo claro e consistente, com base na perspectiva do setor para o qual a análise está sendo realizada;
- Identificar subgrupos, como, por exemplo, de fornecedores;
- Prospectar novos participantes, não se limitando a seguir a tendência de centrar-se somente nos participantes existentes.
Etapa 4 – Compreender o poder da negociação do grupo: após a realização dos passos anteriores, deve-se, segundo Ghemawat, compreender o poder de negociação do grupo. Essa análise é direcionada pela ideia de que o exame estrutural pode ajudar na identificação de participantes que irão competir fortemente para conquistar fatia de mercado.
Etapa 5 - Pensar dinamicamente: deve-se tentar entender o negócio a partir da perspectiva do futuro, ou seja, de como deverá ser e não como foi no passado ou é atualmente. Segundo o autor, o pensamento dinâmico sobre como o cenário de negócios mudará ao longo do tempo mostra-se de grande utilidade e também desastroso ao antecipar mudanças de forma equivocada. O autor enfatiza a necessidade de se fazer distinção entre dinâmicas de curto e longo prazo. A figura três exemplifica algumas das mudanças que podem afetar mais de um conjunto de relações e refletir ciclos de longo prazo.
Etapa 6 - Adaptar e moldar o modelo de cenário de negócios: após ter mapeado as delimitações do setor e ter identificado as relações entre os grupos de participantes, os administradores devem utilizar esse conhecimento para ações estratégicas. Ghemawat acrescenta que existem diversas possibilidades de usos para a análise de cenário, incluindo-se:
- Antecipar desempenhos de longo prazo;
- Identificar grupos de participantes que devem ser repelidos para obtenção de bom desempenho;
- Testar decisões para entrada/saída ou investimento em algum setor;
- Avaliar os impactos de uma mudança significativa no cenário de negócios e adaptar-se à mesma;
- Identificar formas de adaptar o cenário de negócios.
Ainda segundo Ghemawat, o principal objetivo de se fazer o exercício de mapeamento de cenários é o de sugerir formas através das quais as empresas podem se adaptar e moldar os cenários nos quais estão inseridas.
Administração. CENÁRIOS (PORTER)
Para Porter o cenário baseia-se em um conjunto de suposições plausíveis sobre as
incertezas importantes que, de alguma forma, poderia influenciar a estrutura setorial. Ribeiro destaca que, na ótica de Porter, a unidade apropriada para a análise de Cenários é o
setor ou indústria, pois as incertezas em nível macroeconômico, político, tecnológico são
analisadas em busca de implicações para a concorrência. Na base para a elaboração de cenários
na metodologia de Porter é utilizado o modelo das cinco forças competitivas.
De acordo com Porter, o modelo das cinco forças representa a análise da competitividade e atratividade de um setor sob ótica de cinco principais elementos: rivalidade entre os concorrentes ameaça de novos competidores entrando no mercado, poder de negociação de compradores, poder de barganha de fornecedores e ameaça de produtos ou serviços substitutos. A construção de cenários no método de Porter passa pelos seguintes passos críticos:
Identificação de incertezas: nesta etapa devem ser levantadas os principais aspectos que possam acarretar impactos positivos ou negativos no futuro da empresa. De acordo com Porter, deve-se analisar cada elemento relacionado ao modelo das cinco forças e classificar tais elementos de acordo com três categorias, conforme o grau de incerteza (elementos constantes, incertos ou pré-determinados – para os quais a mudança é previsível). Nesta análise, as incertezas são classificadas em tendências aparentes, germes de novas tendências ou ruptura de tendências aparentes. Também nesta etapa são levantadas e identificadas as descontinuidades. Porter recomenda combinar a opinião de peritos com o de observadores externos a empresa, para evitar pensamentos convencionais e abrir possibilidades de identificar possibilidades de mudança.
Determinação dos fatores causais: nesta fase devem ser determinadas as principais causas dos elementos incertos identificados na fase anterior. Segundo Ribeiro, esta tarefa é importante, pois permite entender quais elementos incertos podem influenciar outros elementos incertos, o que possibilita entender o relacionamento dessas variáveis, podendo-se identificar os fatores causais. Porter também destaca que nesta fase devem ser supostas as possibilidades de estado futuro para cada variável, identificando as configurações alternativas que podem surgir no futuro.
Escolha das variáveis de cenário: nesta etapa deverão ser selecionados os elementos incertos que apresentam maior independência em relação às outras variáveis e que apresentam maior grau de impacto em relação a indústria. De acordo com Porter somente estas variáveis independentes serão consideradas as variáveis de cenários. Feita a identificação procede-se a análise mais detalhada de seus fatores causais.
Definição das configurações das variáveis de cenário: devem ser definidas as suposições plausíveis relativas a cada variável de cenário. Cada conjunto de suposições (chamado pelo autor de configurações) depende do quanto cada fator causal possa diferir em sua evolução futura. Para evitar que o número de combinações seja maior do que o tratável, Porter sugere restringir o tratamento de acordo com quatro características: evidenciar diferenças importantes na estrutura da indústria, destacar impacto sobre a estrutura, considerar opinião da alta administração em pelo menos um cenário e, por ultimo, considerar um limite quanto ao numero de cenários a construir (três ou quatro geralmente).
Construção dos cenários, a partir das configurações mais consistentes, escolhidas para cada variável: o cenário deve apresentar uma visão consistente da estrutura de relacionamento do estado futuro das variáveis. Para Porter, as variáveis de cenário, mesmo que razoavelmente independentes, se afetam mutuamente, o que facilita a obtenção de combinações consistentes. A seguir, para cada estrutura de cenários, devem-se derivar o comportamento das variáveis dependentes e acrescentar os elementos pré-determinados e os elementos constantes, analisando com cuidado a intensidade com que cada um entrará em cada cenário.
Análise dos cenários: deve-se analisar as implicações de cada cenário para a concorrência. Análises sob a ótica das cinco forças competitivas, sobre a atratividade futura da indústria e sobre vantagens competitivas devem ser realizadas para cada cenário. Quanto à sequencia, Porter recomenda analisar primeiro os cenários mais distintos e deixar por fim o cenário mais provável, para que a visão mais diferenciada dos cenários exploratórios auxilie na variedade de opções estratégicas.
Introdução do comportamento da concorrência em cada cenário: Porter explica que o comportamento da concorrência, além de afetar a empresa diretamente, pode afetar a velocidade e a própria direção da mudança estruturais dos cenários. O comportamento da concorrência possui duas maneiras de ser tratado: deve-se introduzir variáveis de cenário relacionadas à concorrência se o comportamento desta for altamente incerto ou se a entrada de novos concorrentes seja provável. Outros comportamentos da concorrência devem ser tratados como elementos da análise crítica de vantagem competitiva de cada cenário.
Cenários industriais e estratégias competitivas: definir a estratégia da empresa de acordo com as possibilidades de evolução dos cenários analisados. Porter recomenda alguns métodos básicos para se lidar com a incerteza na concepção da estratégia, estes métodos incluem apostar em um dos cenários (mais provável, ou melhor, para a empresa), garantir resultados para qualquer cenário (preservando sua “flexibilidade”) e trabalhar para influenciar alguns fatores causais de acordo com o melhor cenário. Ao mesmo tempo o autor alerta para os riscos contidos em cada uma destas estratégias, que estão relacionados ao comprometimento prematuro de recursos, inconsistências das estratégias para cenários alternativos, probabilidade relativa dos cenários e custos para modificar a estratégia.
Porter finaliza indicando que, para lidar com os riscos, quatro aspectos devem ser contemplados: definição do cenário mais interessante de acordo com a posição competitiva inicial, importância e vantagens de ser o first-mover, atenção aos custos e recursos necessários e análise das escolhas esperadas dos concorrentes.
De acordo com Porter, o modelo das cinco forças representa a análise da competitividade e atratividade de um setor sob ótica de cinco principais elementos: rivalidade entre os concorrentes ameaça de novos competidores entrando no mercado, poder de negociação de compradores, poder de barganha de fornecedores e ameaça de produtos ou serviços substitutos. A construção de cenários no método de Porter passa pelos seguintes passos críticos:
Identificação de incertezas: nesta etapa devem ser levantadas os principais aspectos que possam acarretar impactos positivos ou negativos no futuro da empresa. De acordo com Porter, deve-se analisar cada elemento relacionado ao modelo das cinco forças e classificar tais elementos de acordo com três categorias, conforme o grau de incerteza (elementos constantes, incertos ou pré-determinados – para os quais a mudança é previsível). Nesta análise, as incertezas são classificadas em tendências aparentes, germes de novas tendências ou ruptura de tendências aparentes. Também nesta etapa são levantadas e identificadas as descontinuidades. Porter recomenda combinar a opinião de peritos com o de observadores externos a empresa, para evitar pensamentos convencionais e abrir possibilidades de identificar possibilidades de mudança.
Determinação dos fatores causais: nesta fase devem ser determinadas as principais causas dos elementos incertos identificados na fase anterior. Segundo Ribeiro, esta tarefa é importante, pois permite entender quais elementos incertos podem influenciar outros elementos incertos, o que possibilita entender o relacionamento dessas variáveis, podendo-se identificar os fatores causais. Porter também destaca que nesta fase devem ser supostas as possibilidades de estado futuro para cada variável, identificando as configurações alternativas que podem surgir no futuro.
Escolha das variáveis de cenário: nesta etapa deverão ser selecionados os elementos incertos que apresentam maior independência em relação às outras variáveis e que apresentam maior grau de impacto em relação a indústria. De acordo com Porter somente estas variáveis independentes serão consideradas as variáveis de cenários. Feita a identificação procede-se a análise mais detalhada de seus fatores causais.
Definição das configurações das variáveis de cenário: devem ser definidas as suposições plausíveis relativas a cada variável de cenário. Cada conjunto de suposições (chamado pelo autor de configurações) depende do quanto cada fator causal possa diferir em sua evolução futura. Para evitar que o número de combinações seja maior do que o tratável, Porter sugere restringir o tratamento de acordo com quatro características: evidenciar diferenças importantes na estrutura da indústria, destacar impacto sobre a estrutura, considerar opinião da alta administração em pelo menos um cenário e, por ultimo, considerar um limite quanto ao numero de cenários a construir (três ou quatro geralmente).
Construção dos cenários, a partir das configurações mais consistentes, escolhidas para cada variável: o cenário deve apresentar uma visão consistente da estrutura de relacionamento do estado futuro das variáveis. Para Porter, as variáveis de cenário, mesmo que razoavelmente independentes, se afetam mutuamente, o que facilita a obtenção de combinações consistentes. A seguir, para cada estrutura de cenários, devem-se derivar o comportamento das variáveis dependentes e acrescentar os elementos pré-determinados e os elementos constantes, analisando com cuidado a intensidade com que cada um entrará em cada cenário.
Análise dos cenários: deve-se analisar as implicações de cada cenário para a concorrência. Análises sob a ótica das cinco forças competitivas, sobre a atratividade futura da indústria e sobre vantagens competitivas devem ser realizadas para cada cenário. Quanto à sequencia, Porter recomenda analisar primeiro os cenários mais distintos e deixar por fim o cenário mais provável, para que a visão mais diferenciada dos cenários exploratórios auxilie na variedade de opções estratégicas.
Introdução do comportamento da concorrência em cada cenário: Porter explica que o comportamento da concorrência, além de afetar a empresa diretamente, pode afetar a velocidade e a própria direção da mudança estruturais dos cenários. O comportamento da concorrência possui duas maneiras de ser tratado: deve-se introduzir variáveis de cenário relacionadas à concorrência se o comportamento desta for altamente incerto ou se a entrada de novos concorrentes seja provável. Outros comportamentos da concorrência devem ser tratados como elementos da análise crítica de vantagem competitiva de cada cenário.
Cenários industriais e estratégias competitivas: definir a estratégia da empresa de acordo com as possibilidades de evolução dos cenários analisados. Porter recomenda alguns métodos básicos para se lidar com a incerteza na concepção da estratégia, estes métodos incluem apostar em um dos cenários (mais provável, ou melhor, para a empresa), garantir resultados para qualquer cenário (preservando sua “flexibilidade”) e trabalhar para influenciar alguns fatores causais de acordo com o melhor cenário. Ao mesmo tempo o autor alerta para os riscos contidos em cada uma destas estratégias, que estão relacionados ao comprometimento prematuro de recursos, inconsistências das estratégias para cenários alternativos, probabilidade relativa dos cenários e custos para modificar a estratégia.
Porter finaliza indicando que, para lidar com os riscos, quatro aspectos devem ser contemplados: definição do cenário mais interessante de acordo com a posição competitiva inicial, importância e vantagens de ser o first-mover, atenção aos custos e recursos necessários e análise das escolhas esperadas dos concorrentes.
Administração. CENÁRIOS (GODET)
Para Godet (apud MARCIAL; GRUMBACH, 2000) cenário é o conjunto formado pela
descrição de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que possibilitem
passar da situação originária para a futura. De acordo com Godet et al (2008), a elaboração de
cenários traz diversas vantagens: é possível tomar consciência dos múltiplos futuros possíveis,
a obrigação de analisar a interdependência que relaciona os elementos a serem estudados e a
possibilidade de identificação de problemas que poderiam ser ignorados ou deixados de lado
por métodos menos abrangentes. O método de Godet, descrito por Ribeiro (1997), baseia-se
na identificação e projeção de variáveis-chave de cenários e dos atores relacionados a estas
variáveis, ou seja, os stakeholders para o qual os cenários são elaborados.
Segundo Ribeiro (1997), a interação e as relações de força entre os atores e as variáveis resultam na dinâmica em direção aos futuros possíveis. A descrição dos cenários estudados é baseada na evolução mais provável das variáveis-chave e nas hipóteses de comportamento dos atores. O método de cenários de Godet é dividido em três grandes blocos.
Construção da base analítica e histórica: é a representação do estado atual do sistema, inclui a identificação das variáveis-chave e do conjunto de atores. Godet et al (2008) recomenda que esta fase seja produzida essencialmente em workshops que produzam um levantamento aprofundado e detalhado. Nesta etapa as variáveis são definidas, classificadas e o relacionamento entre elas é analisado e estabelecido por meio de uma matriz. Tal matriz auxilia a classificar as variáveis segundo sua influência nos cenários e sua dependência de outras variáveis. Na análise da influência das variáveis, Godet et al (2008) indica que seja analisado não apenas seu relacionamento direto, mas que se analise também as relações indiretas e potenciais, que podem ser calculadas com o uso do software MICMAC, de autoria de Godet. Quanto aos atores, são analisadas suas evoluções no horizonte dos cenários estudados, bem como os autores podem ser classificados como invariantes, tendências pesadas (afetarão variáveis por longo período) e fatos portadores de futuro (poucos perceptíveis no presente, mas que podem virar tendências pesadas e ficar relevantes no futuro). Por fim, é feita a análise da relação dos atores com as variáveis-chave.
Exploração do campo das possíveis evoluções: bloco que resulta do estudo das incertezas. De acordo com Ribeiro (1997), pelo método de Godet, é feita uma análise morfológica das variáveis e fatos portadores de futuro mais importantes e que, consequentemente, podem chegar a um grande número de potenciais cenários. É feita uma lista de combinações e possibilidades destes estados futuros, verificando restrições e incompatibilidades para combinar apenas conjuntos de estados futuros factíveis. A partir desta lista, uma matriz é construída com as combinações de maior contraste, para que passem por uma etapa de probabilização. Para a análise de probabilidade de cada combinação, Godet et al (2008) também recomenda o uso de um software, o SMIC Prob-expert, que receberá o resultado da consulta a especialistas quanto às probabilidades de ocorrência de cada combinação em rodadas organizadas pelo software, que indicará o conjunto de combinações mais prováveis a partir das médias das notas dadas pelos especialistas.
Elaboração dos cenários: a partir dos conjuntos de combinações selecionados da etapa anterior, constrói-se o cenário de referência, com base na reunião dos conjuntos com maior probabilidade de ocorrência, além da construção de pelo menos um cenário contrastado, distinto do cenário de referência. De acordo com Godet et al (2008), para cada cenário designado deve-se construir uma narrativa sequenciada, partindo da situação atual e chegando à visão de futuro determinada pelo cenário escolhido, destacando rupturas e mudanças que aparecerão em cada cenário, além da descrição de um caminho que possa conduzir da situação atual para a desejada.
Segundo Ribeiro (1997), a interação e as relações de força entre os atores e as variáveis resultam na dinâmica em direção aos futuros possíveis. A descrição dos cenários estudados é baseada na evolução mais provável das variáveis-chave e nas hipóteses de comportamento dos atores. O método de cenários de Godet é dividido em três grandes blocos.
Construção da base analítica e histórica: é a representação do estado atual do sistema, inclui a identificação das variáveis-chave e do conjunto de atores. Godet et al (2008) recomenda que esta fase seja produzida essencialmente em workshops que produzam um levantamento aprofundado e detalhado. Nesta etapa as variáveis são definidas, classificadas e o relacionamento entre elas é analisado e estabelecido por meio de uma matriz. Tal matriz auxilia a classificar as variáveis segundo sua influência nos cenários e sua dependência de outras variáveis. Na análise da influência das variáveis, Godet et al (2008) indica que seja analisado não apenas seu relacionamento direto, mas que se analise também as relações indiretas e potenciais, que podem ser calculadas com o uso do software MICMAC, de autoria de Godet. Quanto aos atores, são analisadas suas evoluções no horizonte dos cenários estudados, bem como os autores podem ser classificados como invariantes, tendências pesadas (afetarão variáveis por longo período) e fatos portadores de futuro (poucos perceptíveis no presente, mas que podem virar tendências pesadas e ficar relevantes no futuro). Por fim, é feita a análise da relação dos atores com as variáveis-chave.
Exploração do campo das possíveis evoluções: bloco que resulta do estudo das incertezas. De acordo com Ribeiro (1997), pelo método de Godet, é feita uma análise morfológica das variáveis e fatos portadores de futuro mais importantes e que, consequentemente, podem chegar a um grande número de potenciais cenários. É feita uma lista de combinações e possibilidades destes estados futuros, verificando restrições e incompatibilidades para combinar apenas conjuntos de estados futuros factíveis. A partir desta lista, uma matriz é construída com as combinações de maior contraste, para que passem por uma etapa de probabilização. Para a análise de probabilidade de cada combinação, Godet et al (2008) também recomenda o uso de um software, o SMIC Prob-expert, que receberá o resultado da consulta a especialistas quanto às probabilidades de ocorrência de cada combinação em rodadas organizadas pelo software, que indicará o conjunto de combinações mais prováveis a partir das médias das notas dadas pelos especialistas.
Elaboração dos cenários: a partir dos conjuntos de combinações selecionados da etapa anterior, constrói-se o cenário de referência, com base na reunião dos conjuntos com maior probabilidade de ocorrência, além da construção de pelo menos um cenário contrastado, distinto do cenário de referência. De acordo com Godet et al (2008), para cada cenário designado deve-se construir uma narrativa sequenciada, partindo da situação atual e chegando à visão de futuro determinada pelo cenário escolhido, destacando rupturas e mudanças que aparecerão em cada cenário, além da descrição de um caminho que possa conduzir da situação atual para a desejada.
Direito Constitucional. UM ATO ADMINISTRATIVO PODE SER...
Um ato pode ser:
- perfeito, válido e exequível;
- perfeito, válido e inexequível: nesses casos, a produção dos efeitos ainda depende da ocorrência de uma condição (evento futuro e incerto), de um termo (evento futuro e certo) ou da realização de um encargo (obrigação a ser cumprida pelo beneficiário do ato). Ex.: autorização dada em dezembro que começa a ter efeitos em janeiro;
- perfeito, inválido e exequível, pois, em razão do atributo de presunção de legalidade, é possível ao ato nulo produzir efeitos até que essa circunstância seja reconhecida pelo Judiciário ou pela Administração;
- perfeito, inválido e inexequível.
Os efeitos dos atos administrativos podem ser classificados em:
- típicos (próprios): são o conteúdo específico do ato administrativo. Ex.: o efeito típico do ato de posse de cargo público é investir alguém nos direitos e deveres de servidor público;
- atípicos (impróprios): também decorrem do ato administrativo, mas não formam seu conteúdo específico. Dividem-se em:
- preliminares ou prodômicos: são aqueles produzidos na situação de pendência do ato, ou seja, antes da ocorrência dos efeitos típicos. Ex.: a indicação, feita pelo Presidente da República, de nome para disputar a vaga de Ministro do STF tem como efeito preliminar o dever do Senado de deliberar a respeito;
- reflexos: atingem terceiros estranhos à relação jurídica estabelecida pelo ato. Ex.: a desapropriação de um imóvel implica a rescisão do contrato de aluguel incidente sobre ele.
quarta-feira, 21 de setembro de 2016
Direito Constitucional. ATOS (CONDIÇÕES PARA PRODUÇÃO DE EFEITOS)
Perfeição
Ato administrativo perfeito: é aquele que passou por todas as suas fases de formação. Ex.: decreto já assinado pelo Presidente da República e pelo Ministro da área. Perfeição não significa ausência de vícios (o ato pode ser perfeito e inválido), mas simplesmente a existência de todos os elementos indispensáveis ao ato. O ato administrativo perfeito não se confunde com o ato jurídico perfeito, que é aquele "já consumado segundo a lei vigente ao tempo em que se efetuou" (Lei de Introdução ao Código Civil, art. 6).
Ato imperfeito: é aquele cuja formação está incompleta, pois não passou por todas as suas fases de produção. Exemplo: a simples indicação de Ministro do STF pelo Presidente da República, sem a necessária aprovação do Senado, é um ato imperfeito. Esse ato não pode produzir efeitos jurídicos típicos válidos. Exemplo: a investidura do servidor é imperfeita antes da posse. Caso ele realize algum ato antes de empossado, esse ato será inválido.
Ato inexistente: tem somente a aparência de ato administrativo, pois a ausência completa de alguns de seus elementos impede a caracterização como tal. Ex.: casamento realizado em festa junina. Difere do ato imperfeito, que é apenas incompleto. Ex.: decreto sem assinatura do Presidente. A tendência natural do ato perfeito é cumprir todas as suas etapas de formação e, assim, tornar-se perfeito. Já o ato inexistente nunca poderá tornar-se perfeito. Considera-se que a deficiência do ato inexistente é tão gritante que há a necessidade de anulá-lo, basta que a Administração o despreze.
Ato eficaz: é aquele que tem aptidão para produzir seus efeitos. Todo ato perfeito é eficaz, mesmo que sua execução dependa de termo, de condição ou de encargo. Ato ineficaz é aquele que ainda não tem possibilidade de produzir efeitos. Pode ser imperfeito ou inexistente.
Validade
Ato válido: é aquele praticado de acordo com a moral, a lei ou outra norma. No caso de licitações, contratos administrativos e concursos públicos, a validade depende também da obediência ao edital.
Ato inválido ou nulo: é aquele que é contrário a lei, a moral ou o edital. Como o princípio da legalidade limita o alcance dos atos administrativos, também é nulo o ato que ultrapassar os termos previstos na lei. O ato inválido deve ser , em regra, anulado, sendo possível também a sua convalidação em determinados casos.
Exequibilidade
Ato exequível é aquele que pode ser executado inteiramente e de modo imediato. Portanto, já está produzindo seus efeitos. Ex.: férias que estão sendo gozadas pelo servidor.
Ato inexequível ou pendente é aquele que ainda não está produzindo seus efeitos. Por outro lado, o ato exaurido ou consumado já produziu todos os seus efeitos, tendo, portanto, extinguindo-se naturalmente. Ex.: o ato que determina a demolição de um imóvel é consumado com essa demolição.
Direito Constitucional. AUTOEXECUTORIEDADE E IMPERATIVIDADE
Autoexecutoriedade: os atos administrativos podem ser realizados sem a intervenção, prévia ou posterior, do Poder Judiciário. O Judiciário pode controlar os atos administrativos, mas apenas depois da sua realização e com o requerimento do interessado: é o princípio da inafastabilidade da jurisdição.
Porém não são autoexecutáveis os atos administrativos que afetem direitos protegidos por "cláusulas de reserva judicial", ou seja, aqueles direitos que somente podem ser restritos por ordem judicial. É o que acontece na interceptação telefônica, na dissolução compulsória de associações e na cobrança litigiosa de dividas, como as multas.
Imperatividade: A Administração Pública impõe aos administrados a obediência aos atos administrativos sem a necessidade de sua concordância. Portanto, a vontade do administrado é irrelevante. Ex.: desapropriação e tombamento de imóvel.
A imperatividade dos atos administrativos é excepcionada nos casos em que haja manifesta ilegalidade. Assim, os servidores podem desobedecer as ordens manifestamente ilegais e os particulares podem não apenas desobedecê-las, mas também oporem-se ativamente à sua execução.
Esse atributo está presente em todos os atos administrativos, uma vez que decorre de seu próprio conceito como ato unilateral. Porém, não está presente em alguns atos da Administração.
- atos enunciativos: que apenas informam determinada situação, sem produzir efeitos jurídicos. Ex.; atestados, certidões e pareceres;
- atos de gestão: em que a Administração Pública está em situação de igualdade com o administrado. São regidos pelo Direito Privado. Ex.: contratos realizados por empresas estatais;
- atos negociais: utilizados para possibilitar o exercício de atividade controlada pela Administração Pública - somente são realizados por requerimento do administrado. Ex.: licenças e autorizações.
Assinar:
Postagens (Atom)